ЗарегистрироватьсяВойти

Можно ли применить законы робототехники в управлении персоналом

Анна Пихота, 16 ноября 2010

Управление персоналом многогранно, но во многом — это создание такой системы, когда персонал работает четко, без перебоев и простоев, с высокой производительностью, с максимальной отдачей. Похоже на роботов? Да, с той лишь разницей, что человек не может так работать, если не относится к делу с душой (в современной HR терминологии — с высокой вовлеченностью, приверженностью и лояльностью). С другой стороны, если есть любовь к делу, но нет системы, которая требует четкой работы (как от роботов), эффективности не будет.

В данной статье проводятся параллели между управлением роботами и управлением людьми в части создания системы для четкой работы.

Айзек Азимов еще в 1942 году в рассказе «Хоровод» впервые сформулировал обязательные правила взаимоотношений робота с человеком, которые стали основой законов робототехники. В то время эти законы звучали так:

  1. Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинён вред.
  2. Робот должен повиноваться всем приказам, которые дает человек, кроме тех случаев, когда эти приказы противоречат Первому Закону.
  3. Робот должен заботиться о своей безопасности в той мере, в которой это не противоречит Первому и Второму Законам.

Немного переосмыслив подход Азимова, можно перенести эти законы в отношения сотрудников (роботов) к компании (человеку). Именно эти отношения создают культуру, и тогда правила Азимова превращаются в золотые правила корпоративной культуры:

               1. Сотрудник не может причинить вред компании или своим бездействием допустить, чтобы компании был причинён вред.

В рекрутменте, например, это правило может работать так: подбирая персонал, мы не просто закрываем вакансию, а ищем человека, который бережет компанию.

               2. Сотрудник должен повиноваться всем правилам в компании, кроме тех случаев, когда эти правила противоречат Первому Закону.

Для этого, как минимум, правила должны быть сформулированы и донесены до сотрудников. Кроме того, правила должны быть едины, а двойных стандартов быть не должно. Во внутренних коммуникациях, например, это правило может работать так: доносить до сотрудников, что правила — не прихоть компании, а залог успешной и безопасной работы и вас, и компании.

               3. Сотрудник должен заботиться о своей безопасности в той мере, в которой это не противоречит Первому и Второму Законам.

Безопасность роботов — это гарантия бесперебойной работы. Безопасность сотрудника — залог бесперебойной работы процессов в компании. И речь не только о здоровье, а о предотвращении самим сотрудником ситуаций, когда дело стопорится. Например, сотруднику нужно самому следить, есть ли у него ясность, что от него ожидают, понятны ли ему цели, достаточно ли у него навыков для выполнения поручений. Иными словами, Третий закон Азимова применительно к сотрудникам — об ответственном отношении к работе.

Позже законы Азимова пересмотрели в робототехнике Девид Вудс (David Woods) и Робин Мерфи (Robin Murphy) из университета Техаса (Texas A&M University). Они составили новый свод законов:

  1. Люди не должны создавать роботов без системы взаимодействия «человек-робот», которая обеспечит высокие стандарты безопасности и этики.
  2. Робот должен реагировать на людей сообразно их положению.
  3. Роботы должны иметь достаточную самостоятельность для самозащиты в той степени, которая допускает внешний контроль и не противоречит Первому и Второму законам.

Параллели напрашиваются сами собой. Заменим «люди» на «руководители», «роботы» на «сотрудников», чуть перефразируем и получим правила эффективного управления:

                 1. Руководители не должны работать с сотрудниками без системы взаимодействия «руководитель-сотрудник», которая обеспечит высокие стандарты безопасности и этики.

Это не значит, что взаимодействие подчиненных с руководителем должно быть жестким. Главное обеспечить понятную схему взаимодействий, которая определяет зоны ответственности, устанавливает правила (см. Азимова) и дает возможность контролировать ход рабочего процесса.

                 2. Сотрудник должен реагировать на руководителей сообразно их положению.

Если у вас строгая иерархия в компании — закон не подлежит сомнению. Но соблюдение субординации важно и в матричных, и в сетевых структурах, где руководитель может быть подчиненным, а подчиненный — руководителем, например, проекта. Распределение, соблюдение и уважение обязанностей и ролей — обязательная составляющая командной и проектной работы. С этим спорить сложно. Вудс и Мерфи правы.

                 3. Сотрудники должны иметь достаточную самостоятельность для самозащиты в той степени, которая допускает внешний контроль и не противоречит Первому и Второму законам.

Иными словами, в системе должно оставаться место для самостоятельных решений и инициатив сотрудников. А самозащита в нашем случае — это не только и не столько защита от произвола руководителей или от внезапно свалившейся работы, сколько их профилактика со стороны самого сотрудника.

В управлении персоналом часто хочется нажать на определенные рычаги и кнопочки, чтобы система заработала должным образом. В отличие от роботов, у людей эти волшебные кнопочки тщательно спрятаны. Но именно это делает работу в HR увлекательной.

Чтобы все-таки упростить сложный механизм управления персоналом и сделать его при этом еще более эффективным, стоит выделить основные правила. Ведь принципов управления людьми не должно быть много. И все они должны быть простыми и понятными.

Больше материалов рубрики "Посмотри вокруг"

Написать комментарий

captcha