ЗарегистрироватьсяВойти

XI Саммит HR-директоров России и СНГ-2010

Нина Лазарева, 27 декабря 2010

В сентябре крупнейший в нашем регионе профильный форум уже в одиннадцатый раз собрал HR-руководителей крупных компаний, работающих в странах СНГ, — как международных, так и национальных.

Топ-эйчары совместно с представителями государственных и общественных организаций ежегодно собираются в Москве, чтобы обсудить глобальные тенденции в сфере управления человеческими ресурсами и актуальные проблемы рынка труда, обменяться опытом и узнать о лучших HR-практиках. Важнейшими темами этого года, безусловно, стали пути выхода из экономического кризиса и возможности дальнейшего развития бизнеса в новых экономических условиях.

В направленном в адрес участников Саммита приветствии Председателя Госдумы РФ Бориса Грызлова отмечается, что усовершенствование управления человеческим капиталом — важнейшее условие перехода экономики на инновационный путь развития. В частности, на поиск и продвижение лучших управленцев нацелен проект «Кадровый резерв — профессиональная команда страны», поддерживаемый партией «Единая Россия».

Открывая Саммит, Федор Прокопов — исполнительный вице-президент, директор Управления трудовых отношений и социальной политики Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) рассказал о том, что делают организации работодателей в области развития профессиональных стандартов, совершенствования регуляции рынка труда, развития взаимоотношений с профессиональными организациями. Выступающий привел важные факты: по данным проводившихся экспертами Высшей школы экономики исследований, на подготовку и переподготовку персонала корпоративный сектор России ежегодно тратит около 500 млрд. руб. — столько же, сколько на профобразование выделяется бюджетных средств. Эти цифры свидетельствуют о том, что вопрос о реформировании системы профессионального обучения уже, как говорится, «перезрел». Несмотря на декларируемую прикладную направленность подготовки слушателей в бизнес-школах, статистические данные о предпринимательской активности их выпускников (свое дело открывают всего 3–7 %) также свидетельствуют о необходимости модернизации и этого сегмента образования.

Заместитель генерального директора по персоналу IBM Восточная Европа/Азия Валентин Тимаков выступил с докладом на тему «Управление человеческим капиталом в пост-кризисной экономике: вызовы и возможности». Обобщая опыт своей компании, он рассказал о том, с какими HR-вызовами сталкиваются сегодня эйчары на глобальном уровне:

  1. Социальная ответственность и устойчивое развитие компаний.
  2. Влияние глобальной рецессии на стратегии развития бизнеса и карьерные выборы сотрудников.
  3. Влияние демографических изменений на доступность рабочей силы, а также этническое и социокультурное многообразие.
  4. Этичное поведение работников и работодателей как ключевой фактор трудовых отношений.
  5. Влияние социальных сетей на работу эйчаров (рекрутмент, бренд работодателя и т. п.).
  6. Управление результативностью; разработка и внедрение систем вознаграждения, ориентированных на результат.
  7. Влияние на бизнес глобальных эпидемий, природных и климатических катастроф.
  8. Повышение качества персонала, рост требований к HR-планированию на стратегическом уровне.

По данным исследования IBM Global CEO study 2010, в ближайшие пять лет конкурентное преимущество компаний будут определять следующие факторы:
1. Развитие операционной «маневренности». На практике это означает:
— упрощать сложные операционные структуры и продукты для повышения «скорости бизнеса»;
— быть готовыми к росту: быстрые решения — быстрое исполнение;
— находить баланс между «глобальным» и «локальным», использовать преимущества партнерских отношений.
2. Творческий подход к управлению (creative leadership):
— развивать креативность (важнейшее лидерское качество);
— создавать возможности для беспрерывных изменений;
— использовать новые подходы в управлении и коммуникации;
— разрабатывать новые бизнес-модели в индустрии, отдельном предприятии, подразделении и т. п.
3. Переосмысление отношений с клиентами:
— «быть ближе к клиенту» — единственная важная тема;
— лучше понимать потребности клиентов через постоянное взаимодействие и обмен информацией.

Проанализировав обзоры ряда консалтинговых компаний (Mercer, E&Y, KMPG, Hay, Antal, «Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий»), докладчик выделил ключевые, с его точки зрения, тренды, наметившиеся в 2020-м году на рынке труда России:

  • Рынок труда демонстрирует видимые признаки восстановления: ожидаемый рост рынка (market movement) — 10 %.
  • Государственные предприятия активно включились в борьбу за таланты.
  • Переход с экстенсивной на интенсивную модель ведения бизнеса.
  • Компании по-прежнему уделяют большое внимание сокращению издержек.
  • В ответ на происходящие изменения в организациях активно трансформируются HR-функции.
  • Большинство компаний провели или проводят оценку персонала, активно заменяют неэффективных сотрудников, а также пересматривают системы вознаграждения (увеличивается доля краткосрочного вознаграждения, увязанного с достижением целей).
  • Для привлечения высококвалифицированных сотрудников в Россию государство улучшает миграционное законодательство.
  • Сотрудники рассматривают смену места работы как возможность увеличения вознаграждения.

Кроме того, выступающий рассказал о ключевых направлениях, которые необходимы сегодня компании IBM для более эффективного использования человеческого капитала:

  1. Использование социальных сетей для передачи и применения знаний.
  2. Уменьшение организационных барьеров для облегчения взаимодействия сотрудников.
  3. Организация труда сотрудников вне зависимости от фактического места их работы (географического нахождения).
  4. Управление и развитие навыков и умений, необходимых в условиях постоянно меняющейся среды.
  5. Учет демографической ситуации и региональных возможностей.
  6. Предвосхищение спроса и предложения человеческого капитала c учетом его стоимости и прогнозов по развитию бизнеса.
  7. Постоянная оценка деятельности сотрудников и предоставление обратной связи.

Директор департамента кадровой политики Сбербанка России Сергей Горьков рассказал о роли HR-службы в модернизации крупной компании. Название его презентации «HR — не функция, HR — миссия!» говорит само за себя. Сложность реформирования устаревшей кадровой службы многократно увеличивал «эффект масштаба»: сегодня в составе Сбербанка России восемь территориальных банков, 597 отделений, более 19 тыс. внутренних структурных подразделений, в которых работают 244 тыс. сотрудников. Основными задачами новой дирекции по управлению персоналом стали трансформация корпоративной культуры, которая нашла свое отражение в новой «философии вознаграждения». Общая тенденция изменений шла по направлениям, приведенным в таблице 1.

Табл. 1. Основные направления изменений в политике вознаграждения

  От К
Фокус исполнительская дисциплина конечный результат
Ответственность узкий участок работ командное взаимодействие
Инициатива сверху — нацелена на исполнение снизу — нацелена на инновации
Стремление самодовольство самосовершенствование
Ориентация на отдельные продукты на клиента

Основные принципы мотивации Сбербанка:
1. Конкурентное вознаграждение:
— тщательное сравнение с рынком труда;
— увеличение доли базовой части совокупного дохода.
2. Прозрачность и справедливость выплат:
— единая система оценки должностей;
— создание единого «Справочника должностей Сбербанка»;
— 23-разрядная сетка как основа оплаты труда;
— изменение структуры дохода и системы премирования.
3. Возможность влиять на размер своего заработка:
— разработана и внедряется двухуровневая «Система управления эффективностью деятельности».

В банке внедряется «Система 5+» — оценка рядовых сотрудников по единым критериям (профессиональное совершенствование, ответственность за результат, ориентация на клиента, инициатива и инновации, работа в команде). Оценка основана на постоянном наблюдении непосредственного руководителя за деятельностью и поведением своих подчиненных.

С позиции банка новая философия вознаграждения означает:

  • платить за результаты, а не за деятельность;
  • обеспечивать прозрачность и справедливость выплат;
  • поощрять развитие новых компетенций.

С позиции сотрудника:

  • получать конкурентное вознаграждение;
  • иметь возможность влиять на собственный заработок.

Для реализации новой стратегии реализуется работа по нескольким направлениям:

  • интеграция HR-процессов;
  • социальные льготы (включая коллективное страхование работников);
  • единая стандартизированная система оценки персонала;
  • создание «Корпоративного Университета Сбербанка», использование инновационных методов обучения;
  • ротация персонала, карьерное планирование и т. д.

Марина Пахомкина — директор по управлению персоналом и Эрика Куянцева — руководитель Управления кадровой операционной деятельности Организационного комитета Олимпийских игр 2014 года в Сочи, рассказали о крупнейшем в России за последнее десятилетие HR-проекте. Его сложность связана со следующими особенностями:

  • масштаб мероприятия: необходимо обеспечить огромное количество высококвалифицированного персонала, как постоянного, так и временного (штатные сотрудники Оргкомитета — 2,5 тыс. человек; временные штатные сотрудники — 5 тыс.; волонтеры — 25 тыс.; сотрудники поставщиков услуг и подрядчиков — 40 тыс.).
  • сложность управления: выстроено два контура управления — внешний (госструктуры и МОК) и внутренний (коммерческий); всего планируется реализовать более 10 тыс. функциональных и кросс-функциональных проектов;
  • высокая скорость изменений и строгий график выполнения;
  • отсутствие опыта подготовки и проведения Игр; невозможность запуска пилотных проектов (в результате апробация решений происходит непосредственно в процессе деятельности).

Особенности управления персоналом в таких условиях, по мнению авторов, определяются следующими факторами:

  • быстрая эволюция проекта, развитие организационной структуры и системы управления — от функциональной к объектно-ориентированной;
  • массовое заключение временных трудовых договоров (до 2014 года);
  • необходимость поиска «быстрых» решений, поскольку стандартные методы в условиях высокой динамики «не работают»;
  • многие инфраструктурные объекты и структуры создаются «с нуля»;
  • необходимость планирования персонала на период пять лет;
  • отсутствие «истории» организации и сложившейся корпоративной культуры;
  • обеспечение «мобильности» персонала — перемещение значительной части сотрудников в 2011–13 годах из Москвы в Сочи;
  • обучение персонала «на марше» — непосредственно в процессе подготовки Игр;
  • персонал с необходимыми знаниями (в 54 направлениях) отсутствует на локальных рынках труда.

Для решения этих проблем были предложены комплексные решения:

  1. С целью привлечения необходимого персонала — создание «Единого центра занятости».
  2. Широкое использование интернет-технологий для сбора и обработки данных.
  3. Использование апробированных в других странах технологий и стандартов подбора персонала.
  4. Создание единой базы данных кандидатов и сети волонтерских центров.
  5. Создание сезонных структур в индустрии гостеприимства.
  6. Разработка технологии привлечения временных сотрудников из числа штатных работников государственных, образовательных, коммерческих организаций — командирование (секондмент).
  7. Широкое привлечение к работе студентов и выпускников высших и средних учебных заведений, слушателей бизнес-школ и участников кадровых резервов, а также сотрудников компаний-спонсоров.

Кроме того, было разработано множество решений по организации мобильных структур для обучения (в том числе и на практике), обмена знаниями и обеспечения внутренних коммуникаций.

Шолпан Ержигитова — директор департамента управления человеческими ресурсами АО НК «КазМунайГаз» и Татьяна Козлова — заместитель генерального директора — директор по персоналу компании Optima в совместном докладе «Определение ценности персонала как стратегического актива компании» рассказали о чрезвычайно сложном и исключительно важном проекте по разработке отраслевых профессиональных стандартов. По мнению докладчиков, существующие подходы к управлению компетентностью (на основе профессиональных знаний и компетенций) не позволяют определить ценность сотрудника для компании. Это можно сделать только в рамках комплексного подхода, опираясь на:
1. Профессиональный стандарт, который включает профиль сотрудника:
— полученное образование (курсы, сертификаты);
— профессиональные знания и умения;
— личностные качества;
— математическая модель для оценки ценности сотрудника на занимаемой позиции.
2. Профиль компетентности, который содержит профессиональные требования к профессии/должности:
— принадлежность к отрасли, область профессиональной деятельности, вид трудовой деятельности, квалификационный уровень;
— требования к профессиональному образованию, стажу работы и профессиональным компетенциям (функциональные, познавательные и общие/личностные качества).

Дэниел Круйсбергс (Daniel Cruysberghs) — HR-директор по региону Россия и Беларусь компании Philip Morris International рассказал об опыте создания в транснациональной компании системы управления талантами. В частности, в РМI разработаны такие ее элементы:

  • модель лидерства (Leadership Model), которая включает 37 критически важных компетенций (отобраны из Lominger Competency Library);
  • стадии карьерного развития (Career Stages) и технология оценки карьеры;
  • технологию оценки талантов;
  • структуру и методологию программ развития для корпоративных талантов.

Заместитель директора по человеческим ресурсам и развитию организации компании «Росбанк» Улан Илишкин презентовал доклад на тему «Управление человеческим капиталом на глобальном уровне: решение PeopleSoft». Он рассказал о применении в России опыта автоматизации HR-процессов в банке Société Générale на основе лучшего в своем классе решения Peolesoft.

Программа развития функции управления человеческими ресурсами идет по нескольким направлениям:
1. В рамках формирования бренда компании как работодателя «Привлекательный работодатель»:
— разработаны новые предложения и план действий по привлечению, найму, развитию и удержанию сотрудников Группы Societe Generale;
— внедрен «Барометр работодателя» — инструмент для исследования удовлетворенности персонала.
2. В рамках развития талантов:
— в 2010 году внедрена новая политика по выявлению и управлению талантами;
— создан Корпоративный университет для обучения способных сотрудников и руководителей.
3. В рамках повышения мобильности персонала:
— на основе текущих инициатив проводится изучение структуры мобильности на уровне Группы;
— всем сотрудникам предоставляется возможность строить карьеру в других областях бизнеса (как в России, так и за рубежом).
4. В рамках совершенствования операционной модели:
— индустриализация и унификация процессов управления персоналом, благодаря внедрению Центров HR-сервисов и централизации информационных кадровых систем;
— концентрация усилий на направлениях, которые приносят большую добавочную стоимость (индивидуальное управление и развитие).
5. В рамках развития лидерства:
— разработка унифицированной модели лидерства, основанной на корпоративных ценностях и компетенциях;
— унификация кадровых процессов и внедрение к 2011 году во всей Группе новой модели оценки.

Старший HR-менеджер по вознаграждениям и льготам компании Procter & Gamble (регион Восточная Европа, Средний Восток и Африка) Леонид Давыдов в презентации «Роль HR в слияниях и поглощениях: ключевые факторы успеха» рассказал об опыте своей компании в управлении M&A. По данным аналитиков, несмотря на то что подобные сделки открывают новые возможности для роста бизнеса компаний и наращивания стоимости, 85 % всех слияний и поглощений «не работают». Анализ неудач показал, что важными факторами успеха являются организационная интеграция и человеческий капитал. Автор рассказал об основных задачах, стоящих перед эйчарами в процессе интеграции организаций, и поделился опытом решения этих задач на примере двух проектов поглощения: P&G и Gillette — крупнейшего на глобальном уровне в сфере FMCG, и P&G и Gala (Olvia Beta) — интеграции в рамках одной страны.

Исполняющая обязанности директора департамента кадровой политики блока по управлению персоналом корпоративного центра «Группы МТС» Надежда Хмелева рассказала о принятом в компании подходе к отбору и оценке персонала при найме, а также используемых инструментах, процедурах, ролях. В качестве критериев отбора используются две группы факторов: hard (профессиональные знания, опыт работы) и soft (компетенции, потенциал). В последнее время в HRM явственно наметился сдвиг от стратегии «поиск профессионалов» к стратегии «поиск талантов», из которых легко вырастить нужных компании профессионалов и будущих лидеров. Соответственно, измениться должны и технологии оценки сотрудников.

Проанализировав ситуацию в компании, специалисты по оценке выделили типичные проблемы, связанные с оценкой работников:

  • низкая вовлеченность линейных менеджеров в оценку soft-критериев («это задача эйчаров»);
  • неспособность договориться из-за разного понимания ситуации, критериев, процедур (в каждом подразделении сотрудников оценивают по разным критериям);
  • восприятие процедуры оценки как недостаточно прозрачной и объективной;
  • противоречие между стремлением унифицировать и дифференцировать критерии отбора.

Главное отличие выбранного в компании МТС подхода: расширить арсенал инструментов! — но не эйчаров, а руководителей. Поставив перед собой цель: разработать полезную (с точки зрения руководителей) процедуру оценки, эйчары конкретизировали ее через ряд прикладных задач:

  1. разработать удобный для обсуждения формат;
  2. настроить критерии с учетом «профилей» подразделений;
  3. предложить единые критерии — универсальные и простые.

Специалисты предложили применять технологию Центров оценки, которая позволяет использовать принцип «конструктора», сфокусироваться на поведении, а также предполагает объективность и коллегиальность обсуждения. Итоги внедрения ассессмент-центров:

  • Руководители вовлечены в процедуры оценки, понимают их практическую выгоду и удобство.
  • Сокращено время на кулуарные дебаты, по всем кандидатурам можно быстро и открыто договориться.
  • Все участники оценки одинаково понимают требования профиля и критерии отбора.
  • Повысилась объективность процедуры оценки: теперь она воспринимается и руководителями, и кандидатами как понятная, открытая.

Переход к системе оценки потенциала на основе компетенций (Lominger) позволил делать реальный прогноз успешности, а также гибко настраивать модели оценки на разные функции/подразделения, использовать при оценке различные критерии. В результате значительно повысилось доверие руководителей к критериям и появилась понятная для всех сотрудников связка итогов оценки с инструментами планирования карьеры и развития.

Юлия Сушкова — вице-президент по персоналу и организационному развитию Capital Group и Дмитрий Городецкий — руководитель практики систем вознаграждения компании Case в совместном докладе рассказали об уникальном проекте: формировании профессионального сообщества инвесторов, где обсуждаются общеотраслевые проблемы. К работе в HR-комитете сообщества удалось привлечь эйчаров девяти ведущих девелоперских компаний. Объединив усилия, они реализовали проекты по проведению отраслевого обзора заработных плат и разработке отраслевой модели грейдов (включая анализ функциональных направлений деятельности, иерархических уровней должностей и показателей деятельности по функциональным направлениям).

Генеральный директор компании «КорпусГрупп» Олег Лобанов поделился с участниками Саммита своим видением роли и задач эйчаров с точки зрения собственника. В частности, он сформулировал требования к HR-директору:

  1. Способность формировать цели и задачи.
  2. Умение вести за собой людей при монотонном режиме деятельности, постоянно обновляя и изменяя ее характер.
  3. Не бояться перемен.
  4. Умение подбирать в команду сильных «игроков».
  5. Воспитание и развитие подчиненных.
  6. Способность мыслить широко и нестандартно.
  7. Решительность.

Соответственно, в глазах собственника современный HR-директор соединяет в себе черты стратега, командира, реформатора, комиссара, наставника, креативщика, командного игрока.

Как найти или воспитать такого HR-директора, а также какие требования выдвигаются к самим собственникам, выступающий не уточнил.

Руководители практики компании EXECT Татьяна Яковлева и Олег Самольянов рассказали об особенностях управления командами, в которые входят представители разных поколений. Оказывается, это так же сложно, как управлять кросс-культурными командами. Каждое поколение отличается своими ценностями (см. табл. 2, 3), поэтому менеджерам следует гибко адаптировать методы управления с учетом возраста работников. В качестве примера организационных инноваций выступающие привели «обучающие лаборатории», успешно работавшие на предприятии Chaparral Steel (Техас, США).

Табл. 2. Особенности управления работниками разных поколений

Поколение Ключевые ценности Способы взаимодействия
Традиционалисты
(1909–1945)
 
  • Напряженный труд
  • Труд за идею
  • Стабильность
  • Сбережения
  • Уважение к авторитетам
  • Соблюдение формальностей
  • Общение лицом к лицу: спрашивайте и слушайте
  • Ставьте четкие цели, формулируйте ожидания
  • Проявляйте уважение к возрасту и опыту
  • Обучайте новым технологиям
«Бэби-бумеры»
(1946–1964)
 
  • Конкуренция
  • Работа в команде
  • Изменения
  • Успех
  • Движение вперед по плану
  • Показывайте, что вам не все равно
  • Признавайте заслуги
  • Относитесь, как к равным
  • Применяйте коучинг вместо директивных приказов
  • Предоставляйте возможность высказать собственное мнение
«Поколение Х»
(1965–1978)
 
  • Предпринимательство
  • Технологии
  • Творчество
  • Много задач, независимое планирование
  • Качество жизни
  • Обеспечьте удовольствие от работы
  • Используйте записанные цели
  • Вовлекайте в работу команды
  • Прямая и честная коммуникация: давайте обратную связь, спрашивайте личное мнения
  • Разделяйте карьеру и жизнь
«Поколение Y»
(1979–1994/2000)
 
  • Постоянное обучение
  • Доверие к технологиям
  • Автономность
  • Неформальное общение
  • Жизнь «здесь и сейчас»
  • Предпринимательство
  • Динамизм (меняют работу в среднем каждые два года)
  • Экология и социальные проекты
  • Предлагайте многоцелевые проекты
  • Показывайте, как текущая рабочая задача ведет к общей цели
  • Максимально используйте новые технологии, интернет и социальные сети
  • Обеспечивайте непрерывную экспертную поддержку
  • Постоянно давайте обратную связь, используйте коучинг
  • Обучайте навыкам взаимодействия с людьми
  • Создавайте «драйв»

Табл. 3. Особенности разных поколений

Поколения/
Особенности
Традиционалисты «Бэби-бумеры» «Поколение Х» «Поколение Y»
Способ коммуникации Лицом к лицу Телефон Мобильный телефон E-mail, чат, sms, социальные сети
Время на работе По часам Важно быть на виду Зачем, если задача выполнена? Ура — 17.00! Пора жить!
Обратная связь Хорошие новости — никаких новостей Раз в год Извините, а как у меня дела? Немедленно!
Вознаграждения Уважение Должность, признание Гибкий график, позитивная атмосфера Работа должна иметь смысл
Отношение к вышестоящим Уважение Принимают систему как данность Вежливое Не важно!
Лидерство Иерархия Консенсус Компетентность Совместная деятельность
Технология Не используют Мало используют Чувствуют себя комфортно Владеют с мастерством
Изменения Сомневаются Сопротивляются Принимают Хотят

Эксперты также дали рекомендации эйчарам — как учитывать особенности «поколения Y» при разработке основных HR-процессов (см. табл. 4).

Табл. 4. Особенности основных HR-процессов при управлении работниками «поколения Y»

Привлечение и отбор
  • социальные сети
  • «продать компанию» соискателям (социальные программы)
  • отбор по ценностям
  • соответствие реальности ожиданиям
Управление
  • постоянная обратная связь
  • коучинг/наставничество
  • адаптационный менеджмент
  • работа в команде
Обучение и развитие
  • технологизация (e-learning, вебинары, компьютерные игры и т. п.)
  • cамообразование
Мотивация
  • баланс между работой и личной жизнью
  • возможность работать удаленно
  • гибкий график (работа в удобное время)
  • политика «открытых дверей»
  • эффективная организация работы (без потери времени)
  • создание смыслов
Корпоративная культура
  • сближение ценностей (корпоративных и поколенческих)
  • адаптация компетенций
Удержание
  • проекты
  • ротация
  • повторный набор
Бренд работодателя
  • использование социальных сетей
  • влияние на бизнес-процессы
Компенсации и вознаграждение
  • рыночное выравнивание
  • немедленное вознаграждение
  • нематериальное вознаграждение (укороченный рабочий день, обучение)

Анна-Стефания Чепик — партнер компании Goltsblat BLP рассказала о юридических рисках, связанных с управлением персоналом. По данным статистики, в 2009 году суды РФ рассмотрели более 823 тыс. трудовых споров, причем в 95 % случаев решение было принято в пользу работников. По данным Мосгорсуда, в прошлом году произошел резкий рост (в семь раз по сравнению с предыдущим годом) количества гражданских исков, поданных в связи с незаконностью увольнения, требованием о восстановлении на работе, о взыскании заработной платы и выходного пособия. Специалисты по трудовому праву отмечают, что тенденция к росту поданных рисков, а также к увеличению присуждаемых работникам сумм, в ближайшие годы может даже усилиться, поскольку пока люди все еще остаются достаточно пассивными в части защиты своих прав.

Поэтому компаниям следует усилить работу по оценке финансовых (и нефинансовых) рисков, связанных с:

  • выполнением прямых требований работников (прекращение трудовых отношений, выплата заработной платы, компенсация причиненного вреда и т. д.);
  • дополнительными расходами (судебные издержки, штрафы и т. п.);
  • непредсказуемостью возникновения трудовых конфликтов, сложностью ведения переговоров (особенно с участием профсоюзов).

Чтобы контролировать правовые риски (а они различны для разных групп персонала), работодателям следует а) избавиться от иллюзии «у нас такое никогда не случится» и б) перейти к практическим действиям:

  1. Правильно, своевременно, с соблюдением норм Трудового кодекса документировать трудовые отношения и контролировать изменения функционала, рабочих процедур.
  2. Внедрить системы внутреннего контроля.
  3. Для повышения общеправовой культуры управления персоналом и исключения «самодеятельности» регулярно проводить тренинги для руководителей/менеджеров.
  4. Разработать и внедрить порядок работы с кейсами, систематизировать кейсы и регулярно проводить «работу над ошибками».
  5. Разработать и внедрить систему внутренних коммуникаций, постоянно предоставлять работникам обратную связь.
  6. Вести непрерывный мониторинг изменения законодательства и судебной практики.

Вниманию участников Саммита был представлен семинар «Раскрытие лидерского потенциала организации», который провел Дон Принс — генеральный директор компании Центр Креативного Лидерства (Center of Creative Leadership, CCL). Ведущий рассказал о современных исследованиях в области лидерства — как зарождаются и развиваются лидеры, а также дал слушателям ряд практических советов по разработке корпоративной стратегии, способствующей развитию в организации культуры лидерства (Leadership Culture) и ключевых факторах, которые определяют развитие лидеров новой формации.

В рамках Саммита также состоялся круглый стол на тему «Подготовка кадров для инновационной экономики». В его работе приняли участие Юрий Котлер (руководитель проекта «Кадровый резерв — профессиональная команда страны»), Федор Прокопов (Исполнительный вице-президент, управляющий директор Управления трудовых отношений и социальной политики, РСПП), Наталья Яблонскене (руководитель образовательных программ ГК «Роснанотех»), Татьяна Федорова (советник по управлению персоналом Московской школы управления «Сколково»), HR-директора высокотехнологичных компаний.

Кроме того, участники Саммита смогли посетить выставку HR EXPO 2010 и встретиться с особым гостем — Михаилом Барщевским, заслуженным юристом РФ, доктором юридических наук, действительным государственным советником первого класса, полномочным представителем правительства РФ в высших судебных инстанциях и, не в последнюю очередь, — Хранителем традиций клуба «Что? Где? Когда?».

Open publicationMore training

Написать комментарий

captcha