ЗарегистрироватьсяВойти

Управляем креативностью

HR-чтение, 29 сентября 2011

Самым важным активом компании является не сырье, транспортные системы или политическое влияние. Са­мый важный актив - ее творческий капитал, арсенал мыслителей, чьи идеи можно превратить в ценные то­вары и услуги. Креативные сотрудники создают новые технологии, производят на свет новые индустрии и являются двигателем экономического роста. Если вы хотите, чтобы ваша компания преуспела, то именно эти люди воплотят ваши надежды в реальность.

Но как вам следует заботиться о творческом процес­се, принимая во внимание его сложную и хаотическую природу, и одновременно повышать эффективность, улучшать качество и увеличивать производительность? Большинство предприятий не умеют этого делать. При­мечательным исключением является SAS Institute, са­мая крупная в мире частная компания по производству программного обеспечения.

Каждый год SAS попадает в составляемый журна­лом Fortune список 100 компаний, где лучше всего ра­ботать. В компании низкая текучесть кадров, высокий уровень удовлетворенности клиентов, а ее выручка растет уже 28 лет подряд. В чем причина этого успе­ха? Авторы статьи, ученый и генеральный директор, по-разному подходят к вопросу, однако приходят к одному заключению: SAS научилась использовать творческую энергию всех, кто с ней связан, включая клиентов, разработчиков программного обеспечения, менеджеров и вспомогательного персонала. Подход компании к управлению креативностью основан на трех принципах.

  • Во-первых, надо помогать сотруд­никам добиваться наилучших результатов в работе, поддерживая их заинтересованность и устраняя все преграды на их пути.
  • Во-вторых, менеджеры несут от­ветственность за повышение креативности и устра­нение произвольного деления на административных и творческих работников.
  • И в-третьих, к работе в ка­честве творческих партнеров привлекаются клиенты, что способствует созданию товаров превосходного качества.

В основе этих принципов лежит следующая идея: надо заботиться о взаимодействии, а не только собирать идеи отдельных людей. Лелея взаимоотно­шения между разработчиками, торговым персоналом и клиентами, SAS делает инвестиции в будущее своего креативного капитала.

В управленческой структуре, подобной SAS, процве­тают креативность и производительность, идут рука об руку гибкость и прибыльность, а баланс личной жизни и работы и упорный труд не исключают друг друга.

Самым важным активом компании является не сырье, транспортные системы или политическое влияние. Самый важный актив - ее творческий капитал, арсенал креативных мыслителей, чьи идеи можно превратить в ценные товары и услуги. Креативные сотрудники созда­ют новые технологии, производят на свет новые индустрии и являются двигателем экономического роста. Профессио­налы, чьи прямые обязанности предполагают разработку инноваций, проектирование и решение проблем, - твор­ческий рабочий класс - составляют треть рабочей силы США и уносят домой почти половину совокупной зарпла­ты. Если вы хотите, чтобы ваша компания преуспела, то все надежды на это надо возложить именно на этих людей. Это бесспорно. Однако гораздо менее очевидно, как следу­ет организовать предприятие с целью максимизации креа­тивности. Но как вам повышать эффективность, улучшать качество и увеличивать производительность - и одновременно заботиться о творческом процессе, принимая во внимание его сложную и хаотическую природу?

Многие ученые и бизнесмены пытались ответить на этот вопрос. Гуру менеджмента Питер Друкер указал на роль высококвалифицированных специалистов и задолго до эры интернет-компаний подчеркнул, что опасно подкупать их опционами на акции и другими примитивными финансо­выми стимулами. Этот взгляд поддерживает исследование Терезы Амабиль из Гарвардской школы бизнеса и Роберта Стернберга из Йельского университета, где показано, что творческие люди руководствуются внутренней мотивацией и лучше реагируют на внутренние, а не на внешние сти­мулы. Михай Чиксентмихайи из Последипломной шко­лы Клермонтского университетского центра рассмотрел факторы, которые являются источниками креативности, и ее позитивный эффект на организации, выдвинув кон­цепцию «потока»: именно это ощущают люди, когда их деятельность требует сосредоточенности и концентрации, но вместе с тем приносит им большое удовольствие и слу­жит наградой сама по себе.

Хотя большинство исследователей творческого процесса уделяли основное внимание тому, что делает креативной отдельную личность, растет число исследователей, подоб­ных Эндрю Харгадону из Калифорнийского университета (Дэвис) и Джону Сили Брауну (бывшему руководителю научного центра Xerox), выявляющих социальные и уп­равленческие контексты, в которых можно наиболее эф­фективно поддерживать, использовать и мобилизовывать творческую энергию. Эрик фон Хиппель из Массачусетского технологического института и Генри Чесбрау из Ка­лифорнийского университета (Беркли) привлекли вни­мание к важнейшей роли, которую играют в творческом процессе потребители и клиенты, а также к новой модели «открытой инновации». Уэсли Коэн из Университета Дьюка показал, что корпоративная креативность зависит от «поглощающей способности» фирмы - способности подразделений, занятых исследованиями и разработками, не только производить инновации, но и абсорбировать их из внешних источников. Истории бизнеса известно множест­во компаний - от General Electric и Toyota до дизайноемких Electronic Arts, Pixar и IDEO, которые используют креа­тивность представителей самых разных специальностей, креативность пользователей и клиентов, чтобы обеспечить рост инноваций и эффективности.

Несмотря на эти прорывы и достижения, большинство предприятий оказались неспособны воплотить эти пред­ставления о творческом процессе в четкую управленче­скую систему. Примечательным исключением является SAS Institute, самая крупная в мире частная компания по производству программного обеспечения. Компания SAS, расположенная в городе Кэри (Северная Каролина), попа­дает в число 20 ведущих в списке 100 компаний, где лучше всего работать каждый год с момента первой публикации этого списка в журнале Fortune. Текучесть кадров в ком­пании находится на уровне 3-5%, при среднем показателе в отрасли 20%. Правительство и глобальные корпорации, которые полагаются на программное обеспечение для ин­теллектуальных ресурсов предприятия, в высшей степени довольны работой фирмы. Коэффициент обновления под­писки - 98% - поражает воображение. Год 2004-й стал для компании 28-м годом роста выручки, общий объем которой превышает 1,5 млрд долл.

В чем причина этого успеха? Авторы статьи, ученый и генеральный директор, по-разному подошли к вопро­су, однако пришли к одному заключению: SAS научилась использовать творческую энергию всех, кто с ней связан, включая клиентов, разработчиков программного обеспече­ния, менеджеров и вспомогательный персонал. За послед­ние три десятилетия методом проб и ошибок, благодаря органической эволюции SAS развила уникальную систему управления креативностью, которая основана на трех прин­ципах: надо помогать сотрудникам добиваться наилучших результатов в работе, поддерживая их интеллектуальную заинтересованность и устраняя все преграды; менедже­ры несут ответственность за повышение креативности и устранение произвольного деления на административных и творческих работников; к работе в качестве творческих партнеров привлекаются клиенты, что способствует созда­нию товаров превосходного качества.

В основе этих принципов лежит следующая предпосыл­ка: творческий капитал - это не просто собирание идей отдельных людей, это продукт взаимодействия. Как пока­зал теоретик организации Роналд Бурт из Чикагского уни­верситета, долгосрочные взаимоотношения между сотруд­никами и клиентами улучшают практический результат работы компании, работая на рост числа «продуктивных случайностей». Таким образом, заботясь о взаимоотно­шениях между разработчиками, торговым персоналом и клиентами, SAS делает инвестиции в будущее своего кре­ативного капитала.

Использование такой управленческой структуры, как у SAS, приводит к созданию корпоративной экосистемы, где процветают креативность и производительность, гибкость и прибыльность идут рука об руку, а упорный труд и ба­ланс личной жизни и работы не исключают друг друга.

Помогите сотрудникам достичь совершенства

Творческие люди работают потому, что им нравится ре­шать трудные, но интересные задачи. Они страстно стре­мятся к ощущению достигнутого успеха, которое приходит с решением непростой задачи, будь она технологической, художественной, социальной или логической. Им хочется делать свое дело хорошо. Хотя все люди ропщут на то, что им кажется бюрократическими препонами, творческие люди просто ненавидят обструкционизм, рассматривая его не просто как помеху, а как врага хорошей работы. Делай­те все возможное, чтобы удерживать творческих людей в состоянии интеллектуальной заинтересованности, устра­няйте с их пути мелкие преграды, и они порадуют вас.

Стимулируйте их разум

В своей работе SAS исходит из представления, что вдохнов­ленный умственный труд ведет к превосходным результа­там и в конечном итоге - к улучшению качества товаров. Компания не пытается подкупать своих работников опци­онами на акции, она никогда их не предлагала. В SAS са­мой лучшей наградой за хорошо сделанную работу служит проект, работа над которым требует еще больше сил.

Подготовленный InformationWeek обзор 10 тыс. сотруд­ников, занятых в сфере информационных технологий, под­тверждает эту теорию: трудная, но стимулирующая работа стоит намного выше зарплаты или других финансовых стимулов в качестве источника мотивации. В этом нет ни­чего удивительного: со времени появления новаторской работы Фредерика Херцберга менеджеры знают, что обу­чение и стимулирующие задачи мотивируют работников гораздо лучше, чем деньги или страх перед боссами - по­борниками строгой дисциплины. Отличие SAS заключается в том, что эта фирма идет на беспрецедентные меры, чтобы найти подходящую внутреннюю мотивацию для каждой группы работников.

Люди с артистическим складом ума вдохновляются страстью творить красоту. Торговый персонал реагирует на захватывающее ощущение охоты и брошенный им вы­зов - достижение целевых показателей объема продаж. Какими бы ни были конкретные стимулы, компании могут принять меры, чтобы помочь сотрудникам достичь их це­лей. К примеру, чтобы торговый персонал мог выполнить план по продажам, SAS разработала систему управления знанием товаров и создала пост инженера-консультанта по продажам. В обязанности этого сотрудника входит отве­чать на вопросы персонала и решать технические пробле­мы, поэтому торговые представители могут больше вре­мени тратить на усердную работу и меньше - на копание в спецификациях продуктов.

Поскольку разработчики получают удовольствие от интеллектуального стимулирования, SAS посылает их на отраслевые и технологические конференции, где они могут отточить свои навыки программирования и завязать связи с более широким сообществом разработчиков программ­ного обеспечения. SAS устраивает собственные выставки НИОКР, где разработчики SAS делятся своими успехами с нетехническим персоналом. Компания также поощряет сотрудников писать фирменные технические описания и участвовать в работе над статьями и книгами, чтобы они могли блеснуть своими знаниями. Кроме того, SAS выде­ляет приличные средства на обучение, чтобы сотрудники организации знакомились с новейшими технологиями. Когда сотрудники возвращаются в офис, им не терпит­ся применить то, что они узнали, к своим собственным проектам.

Еще один способ, который SAS использует, чтобы под­держивать заинтересованность своих сотрудников, - это частое обновление их рабочих инструментов. Трудно со­скучиться, работая с самыми передовыми инструмента­ми других производителей, какие существуют на рынке. Произведенные SAS инструменты для выявления дефектов и контроля за источниками также постоянно совершен­ствуются и помогают сотрудникам эффективно выполнять свою работу. Во всех случаях форма следует за функцией. Хотя руководители SAS высоко ценят технологию, они ис­кренне верят, что люди делают технологию полезной, а не наоборот. Если инструмент хоть в чем-то ограничивает лю­дей или заставляет их менять привычные методы работы, то от него отказываются. Цель всегда одна и та же - по­мочь сотрудникам чувствовать себя превосходно.

Это верно по отношению ко всем рабочим местам и позициям. Все, кто работает в кампусе SAS, - сотрудники компании, фирма ничего не отдает на аутсорсинг. Работа­ете вы шеф-поваром или программистом, смотрителем или директором, вы - полноценный член сообщества SAS и получаете тот же, что и все, пакет льгот. Компания пони­мает, что 95% ее активов выезжают каждый вечер за воро­та предприятия. Руководство считает своей обязанностью вернуть их на рабочие места на следующее утро.

Минимизация помех

В креативной экономике время - ценность. И насколь­ко творческие люди любят трудные, но привлекательные задачи, настолько они не любят преодолевать ненужные преграды. Если первое ведет к великим достижениям, то второе - к мигрени, что вряд ли можно назвать идеаль­ным состоянием для творческой работы. И потому SAS изо всех сил старается устранить все преграды на пути своих сотрудников, как на работе, так и вне ее.

Люди, которые всецело поглощены вопросами напо­добие «когда мне пойти в спортзал?» или «неужели мне придется убить полдня на это собрание?», не способны полностью сконцентрироваться на том, что делают. Чем больше помех, от которых компания может избавить ра­ботника, тем в большей мере сотрудники способны реали­зовать свой творческий потенциал и великолепно сделать свое дело. Передачи «Шоу Опры Уинфри» и «60 минут» и большое количество газет сделали достоянием гласно­сти привилегии, которыми SAS балует своих сотрудников. Однако компания не раздает подарки направо и налево. Существует хорошо продуманный процесс отбора льгот, которые предлагаются персоналу (или, другими словами, того, что может облегчить сотрудникам жизнь). SAS на­чинает с того, что ежегодно проводит опросы и собира­ет предложения сотрудников, - так отдел кадров узнает, чего хотят люди. Затем отдел решает, реально ли для SAS удовлетворить данную потребность, задавая такой вопрос: «Будет ли возврат достаточным с точки зрения сэконом­ленного времени сотрудников, чтобы нам стоило сделать эти инвестиции?» Если ответ положительный, SAS пре­доставляет эту льготу. Если отрицательный, то компания объясняет причину своего решения. Даже если SAS говорит «нет», она зарабатывает доверие и уважение работников, поскольку участвует в диалоге, а не просто выдает произ­вольное на вид решение.

SAS неоднократно случалось говорить «да». В кампусе предоставляется медицинское обслуживание сотрудникам и членам их семей. Кроме того, имеется детский центр, работающий по системе Монтессори, и детям разрешается посещать столовую компании, так что члены семьи могут обедать вместе. Имеются также баскетбольные площадки, плавательный бассейн, собственная комната для упраж­нений: все это позволяет сотрудникам встроить занятия спортом в свой рабочий день. В компании имеется специ­альный отдел, который оказывает образовательные услуги, услуги по установлению контактов и по поиску подходяще­го врача, т. е. помогает сотрудникам выбрать подходящий колледж для их детей-подростков или подыскать сиделку для родителей. Массаж, химчистка, парикмахерская, ав­торемонт - все это предлагается на месте и по невысо­ким ценам (но у SAS нет, к примеру, дневного центра по уходу за собаками, поскольку это не дало бы достаточной отдачи).

Очевидно, эти льготы обходятся компании в круглую сумму, однако подумайте о чистом выигрыше. Эти льготы не только способствуют повышению производительности сотрудников, они также помогают удержать сотрудников, уменьшая расходы компании на набор и замену работни­ков. SAS ежегодно экономит 85 млн долл. на таких рас­ходах - считает Джеффри Пфайфер из Стэнфордского университета, ведущий исследователь «талантоемких» организаций. Порядка полугода уходит на то, чтобы но­вый сотрудник «набрал нужную скорость» с точки зрения технических знаний, однако годы уходят на то, чтобы но­вый служащий по-настоящему усвоил культуру компании и построил крепкие взаимоотношения. Удерживая своих работников, SAS способствует защите и обогащению дол­говременных взаимоотношений между торговым и вспо­могательным персоналом, разработчиками и клиентами, а именно эти отношения означают «банк» креативного капитала.

Существуют, конечно, и другие, не столь осязаемые пре­имущества. Наличие собственной поликлиники, к приме­ру, уменьшает количество времени, которое сотрудники тратят на посещение врачей. Как правило, заболевание удается диагностировать на ранней стадии: большинство пациентов приходят к доктору на более ранней стадии заболевания, поскольку посещение врача не представля­ет никакой проблемы и не надо ехать через весь город. В результате укрепляется продуктивность сотрудников, и на медицинское обслуживание и лечение уходит меньше времени.

Точно так же и субсидирование 2/3 стоимости детского центра для SAS считает не расходами, а инвестициями. Это способствует быстрому возвращению родителей на работу, а это выигрыш как для компании, так и для работника. SAS с уважением относится к личной жизни служащих. Корпоративная философия такова: если ваш пятиклассник впервые участвует в школьном спектакле, вы должны при­сутствовать на спектакле, чтобы посмотреть на него. SAS столько раз попадала в список лучших компаний журнала «Работающая мать», что профессионалы становятся в оче­редь, чтобы устроиться в компанию.

SAS прилагает такие же усилия для устранения админи­стративных и других препятствий, с которыми сотрудники могут столкнуться на работе. В SAS не бывает двухчасовых еженедельных собраний, на которых обязаны присутствовать все работники. Люди встречаются, когда это требуется, а не потому, что «настало время». Генеральный директор известен тем, что встает и покидает собрание, если оно становится непродуктивным. Культура неформальности порождает импровизированные дискуссии, и менедже­ры должны позаботиться о том, чтобы люди, которым необходимо обменяться информацией, поговорили друг с другом.

SAS не просто исключает бесполезные собрания - ком­пания борется с устаревшими представлениями о том, как надлежит работать. Возьмем стандартный рабочий день. Креативность - штука переменчивая. Зачастую ее не уда­ется втиснуть в период времени с девяти до пяти; музы не всегда появляются по расписанию. Важнее поймать нова­торскую идею - когда бы она ни пришла, чем требовать соблюдения графика работы. Поддерживая творческий процесс и соответствуя требованиям семейной жизни, кон­цепция гибкого рабочего дня позволяет людям начинать работу тогда, когда им удобно. Некоторые должности в SAS требуют жесткого соблюдения графика: к примеру, те, кто ухаживает за территорией, появляются в 6 утра, чтобы сделать большую часть своей работы до того, как станет слишком жарко. Но в целом гибкость приветству­ется, и это приводит к повышению отдачи от работников, а не уменьшению.

Хотя пресса подняла большой шум вокруг 35-часовой рабочей недели SAS, на самом деле сотрудники зачастую работают сверхурочно, чтобы завершить проект или надле­жащим образом выполнить свои обязанности. Однако это следует понимать правильно: ситуация коренным образом отличается от рабочего распорядка начинающих компаний Кремниевой долины. SAS активно не одобряет 70-часовую рабочую неделю. «После восьми часов работы вряд ли ты добавляешь в программу что-то кроме багов», - говорят в компании. Генеральный директор и другие достаточно часто повторяют эту поговорку, чтобы менеджеры отнеслись к ней серьезно. SAS призывает работников на время отключаться от работы, чтобы потом вернуться к ней с новыми силами. На творческих людей можно положить­ся, они в состоянии сами распределять свою рабочую на­грузку; их стремление добиться успеха - не говоря уже об ответственности перед коллегами - заставляет трудиться с полной отдачей.

Все мы - творческие работники

Немногие компании ценят эгалитарную рабочую культуру настолько, насколько ее ценит SAS. На фирме нет искусст­венного разделения сотрудников на административных и творческих, поскольку здесь все творческие люди. Широко известен факт, что генеральный директор до сих пор пи­шет коды, но и все остальные менеджеры SAS занимаются какой-то практической работой. К примеру, Гейл Эдкок, директор поликлиники SAS, раз в неделю выполняет обя­занности младшей медицинской сестры, посещая своих па­циентов. Готовность и желание менеджеров закатать рукава и заняться «реальной» работой имеют большой смысл: «Все мы - члены одной команды, все мы трудимся ради общей цели - создания превосходных товаров».

Это очень важный момент. Люди чувствуют, что на­чальник полностью понимает и уважает их работу, по­скольку сам он делал то же самое, а это влечет за собой много положительных следствий. Люди не только чув­ствуют, что их вклад оценили в полной мере, скорее все­го они будут обязательно задавать вопросы, поскольку их начальник действительно разбирается в деле, и у них бу­дет больше доверия к решениям босса. История бизнеса знает немало руководителей, которые не смогли заслужить уважение профессионалов, технических или иных твор­ческих работников: президент университета без диплома, администратор юридического колледжа, не являющийся членом коллегии адвокатов, руководитель киностудии, против которого восстали режиссеры, актеры и другие творческие работники.

Поскольку коллеги по SAS завоевывают уважение друг друга, превосходно делая свое дело, а не просто занимая по­зицию в верхней части властной пирамиды, людей не очень беспокоит вопрос титулов. Соответственно, не в согласии с корпоративной культурой замалчивать конструктивную критику начальства или скрывать от него проблемы, по­скольку это привело бы к ухудшению качества продукции. И в самом деле, большинство руководителей SAS придер­живается политики «открытых дверей». Люди могут зайти к ним в любой момент, чтобы обсудить проблему или пред­ложить идею нового продукта. А генеральный директор может зайти к вам в кабинет и задать вопросы по проекту, над которым вы работаете.

Несмотря на всю эгалитарность творческих компаний, они должны правильно определить роль, которую должны исполнять их менеджеры. В SAS в задачу менеджеров входит стимулировать креативность тех, кто их окружает. Менед­жеры делают это, задавая множество вопросов. Как говорит Карл ЛаШапель, директор отдела выставочной продукции, «если вы говорите людям "делайте то-то и то-то", то в ре­зультате остается оценивать лишь их скорость набора».

Менеджеры собирают людей вместе, чтобы облегчить обмен идеями и подстегнуть новаторов. К примеру, не­сколько лет назад генеральный директор так истово уверо­вал в важность создания Enterprise Guide (базирующегося на Windows приложения для создания прогнозов, пред­назначенного для бизнес-аналитиков), что собрал разра­ботчиков из различных подразделений в одном здании, чтобы они могли работать над проектом полный рабочий день. Чтобы следить за работой, у генерального директора был кабинет в этом здании. Это не просто мотивировало команду разработчиков, но и показывало, насколько проект важен для компании.

Менеджеры устраняют все препятствия для работников, снабжая их всем необходимым. Ларнелл Леннон, который руководит группой тестирования программного обеспече­ния, описывает свою работу так: «Пойди найди то, это и вот это». Когда подчиненные просят у него пакет программно­го обеспечения или финансовую поддержку, он не докучает им вопросами. Если просьба выполнима, он ее выполняет. Он знает, что у него просто нет времени действовать иначе, кроме как полностью доверяя своим подчиненным, - то же самое относится и к ним. Вот если результат не радует, это другое дело. Но, по собственным словам Леннона, за семь лет работы в этой должности подчиненные ни разу не дали ему поводов для недоверия.

Это не значит, что у SAS никогда не было проблем с пер­соналом. Предоставляя сотрудникам многочисленные льго­ты, фирма, безусловно, привлекает к себе людей, которые предпочли бы наслаждаться этим благами, а не трудиться в поте лица. Компания очень серьезно относится к приему на работу, чтобы помешать таким людям проникнуть на фирму: иногда кандидатам приходится месяцами ждать ре­шения, пока компания проводит тщательную проверку.

Люди, которых приняли на работу, сразу погружаются в атмосферу общей работы. И поскольку сослуживцы, как и менеджеры, разбираются в вопросе, быстро становится понятно, если кто-то «не тянет». Для такого человека раз­рабатывается план исправительных действий, и он волен либо улучшить свои результаты за следующие три месяца, либо немедленно уйти с работы, получив на прощание компенсационный пакет. В любом случае, этот процесс идет на пользу и компании, и сотруднику. Некоторые опи­сывали метод SAS как «строгий подход к найму, мягкий подход к руководству». Но здесь больше подойдет «строгий подход к найму, открытость в руководстве, строгий подход к увольнению». Другими словами, SAS не контролирует жестко своих сотрудников, однако культура такова, что лежебоки здесь не задерживаются.

Не предусмотрено, однако, никаких наказаний для тех, кто сделал ошибку, прилагая все усилия к улучше­нию продукции. Чтобы сделать открытие, надо экспери­ментировать, и некоторые пути обязательно оказываются тупиками. На самом деле старший директор по НИОКР Дева Кумар расстраивается лишь тогда, когда люди не де­лают ничего, потому что застой точно ни к чему не ведет. Несколько лет назад SAS объявила о создании нового под­разделения видеоигр, и менеджеры позволили разработ­чикам переходить туда. Когда деятельность подразделения завершилась неудачей, разработчиков с распростертыми объятиями приняли обратно. Пусть даже начинание по­терпело неудачу, менеджеры вынесли из случившего мно­го ценных уроков, а сотрудникам эта история напомнила о том, что компания поддерживает их, тем самым заручаясь их лояльностью.

Позаботьтесь об удовлетворенности клиентов

До сих пор мы знакомились с тем, как SAS стимулирует собственных работников и предоставляет им льготы, кото­рые заставляют сотрудников большинства других компа­ний зеленеть от зависти. Мы также описали систему руко­водства, которая способствует созданию коллегиальности и доверия. В деловом мире, однако, самое главное - это результат. Есть много компаний, которых современная политика руководства привела к финансовому краху: но­вому руководству приходилось вводить неотейлористские системы контроля с целью улучшить ситуацию. В конеч­ном итоге, если вы не можете создать продукт, который хотят люди (еще лучше - в котором они нуждаются), вы долго не протянете. Привлечение клиентов - последняя часть структуры управления - не дает SAS превратиться в загородный клуб для талантливых технарей.

Каждой компании нужен тот, кто не дает ей покрыться мхом. Для открытых акционерных компаний это Уолл­стрит. Конечно, у этих компаний есть и клиенты, но при­говор Уолл-стрит настолько скор и безжалостен^' что, как показывает практика, трудно сделать что-то для клиентов, если Уолл-стрит это по каким-то причинам не устраива­ет. SAS, как любая компания, нуждается в дисциплиниро­ванности, но, будучи компанией частной, она реагирует в первую очередь на клиентов. В этом заключается несколько очень серьезных преимуществ, вот самое крупное из них: если цена акций на бирже просто идет вверх или вниз, клиент всегда скажет вам, почему так вышло, как можно исправить ситуацию, и будет работать с вами, чтобы улуч­шить положение. Но поскольку реакция клиентов имеет много нюансов, иногда ее нелегко истолковать. Таким обра­зом, руководство должно позаботиться, чтобы сотрудники организации хорошо слышали, что и как говорят клиенты, тогда все настолько же очевидно, как колебания биржевого курса.

Изо дня в день SAS собирает жалобы и пожелания кли­ентов с помощью своего веб-сайта и по телефону и реаги­рует на них. Также раз в год компания собирает отклики клиентов в виде электронного голосования на своем сайте, цель которого - определить, какие дополнительные ха­рактеристики и особенности клиенты хотели бы видеть в продуктах SAS. Компания уделяет первостепенное внима­ние жалобам и комментариям и направляет их соответству­ющим экспертам. Проблемы и предложения отслеживают­ся с помощью специальной базы данных. Когда наступает время разработать следующую версию программного обес­печения, SAS устраняет все зафиксированные ошибки и недочеты и исполняет столько пожеланий клиентов, сколь­ко может. За 29 лет работы компания почти каждый год выполняла десять пожеланий клиентов, собравших наи­большее число голосов. Кроме того, были приняты меры примерно по 80% всех полученных запросов.

SAS собирает отклики клиентов на ежегодных конфе­ренциях потребителей, которые мало походят на замаски­рованные рекламные акции (что норма для других компа­ний). Джеффри Пфайфер описывает их больше похожими на шоу группы «Grateful Dead», чем на стандартные меро­приятия по заделыванию дыр, принятые в программной индустрии. На самом деле это источник творческой энер­гии. На этом форуме встречаются две группы, испытыва­ющие уважение друг к другу и бросающие друг другу вы­зов в стремлении к совершенству и новаторству.

Представим на мгновение огромный творческий по­тенциал миллионов потребителей - высокообразованных профессионалов из ПО стран, специалистов по разным дисциплинам (SAS производит программное обеспечение для 96 из топ-100 компаний списка Fortune 500 и для 90% из 500 компаний). Это самая большая и лучшая фокус-груп­па лояльных потребителей. Эти клиенты имеют доступ ко всему новейшему программному оборудованию на рынке и находятся в уникальном положении, поскольку могут срав­нивать разные продукты с точки зрения необходимости. По мнению Стива Бенфилда, креативного директора по марке­тингу SAS, нелегко разрабатывать программное обеспечение, «если у тебя нет какой-то внешней оценки того, насколько один набор идей лучше другого. ...Но знать, что находит отклик у людей за пределами офиса, - это то, что надо!»

Творческий капитал увеличивается всякий раз, когда сотрудники SAS встречаются с клиентами. Консультанты и техподдержка не просто ищут неисправности; они со­трудничают с клиентами, чтобы найти новые решения. Торговый персонал не просто продает программное обес­печение, эти сотрудники создают долгосрочные отношения и в процессе узнают удивительные вещи о потребностях своих клиентов. Возможно, SAS - единственная компа­ния, которая печатает имена разработчиков программного обеспечения в руководствах по эксплуатации. Таким об­разом, клиенты имеют возможность связаться с ними - и не пренебрегают ею. И поскольку лояльность сотруд­ников настолько высока, с разработчиком и в самом деле можно поговорить по телефону: он не перешел в седьмую по счету начинающую фирму

В значительной мере SAS должна благодарить свою биз­нес-модель плана подписки за это регулярное взаимодейс­твие сотрудников и клиентов и за относительно стабиль­ные потоки выручки для такой нестабильной индустрии. Лояльность потребителей настолько высока, что компания экономит деньги на рекламе и других действиях по повы­шению эффективности торговли. В результате 26% бюд­жета SAS идет на научно-исследовательские работы. Сред­няя цифра для высокотехнологичных компаний- 10%. Хорошо профинансированный отдел НИОКР производит продукты лучшего качества, что повышает удовлетворен­ность клиентов, что ведет к... - надеемся, уже понятно, как это работает.

Еще одна причина, по которой SAS привлекает клиен­тов, - это создание продуктов без багов. Потребители боль­шинства программных продуктов привыкли, что ошибки и неполадки неизбежны в новых программах; вообразите их радость (и благодарность), когда они сталкиваются с каче­ственным продуктом. В SAS 20 лет назад сделали одну очень дорогостоящую ошибку в коде. Продукт попал на рынок, и исправление этой ошибки оказалось чрезвычайно дорого­стоящим как для потребителей, так и для работников техни­ческой поддержки. Компания хорошо выучила урок. Теперь SAS проводит очень суровые предпродажные испытания, самые серьезные в отрасли. Команды тестеров работают с продуктом с точки зрения разработчиков, с точки зрения продавцов и с точки зрения покупателей. Если возникают трудности с установкой, продажей или использованием то­вара, SAS возвращает его на доработку.

SAS не тратит время и деньги, исправляя то, что должно работать хорошо с самого начала. Унция предусмотритель­ности стоит фунта техподдержки, так сказать. Это не значит, что отпала необходимость в техподдержке. Но эти творческие профессионалы не должны тратить большую часть своего времени, стараясь улучшить продукты или взаимоотноше­ния или пытаясь решить проблемы, которых можно было избежать. По общим отзывам, именно так все и происходит. Среднее время ожидания ответа техподдержки на линии - 3-4 секунды. И большая часть проблем клиентов решается в течение суток. Эти мотивированные профессионалы находят первоклассные решения к удовольствию клиентов.

«Экономика творчества» будет существовать и впредь, и компании, которые умеют управлять креатив­ностью, получат ключевые преимущества в возрастающей конкуренции за талант в глобальном масштабе. Мы счи­таем, что руководителям следует обратиться к опыту SAS, чтобы научиться поддерживать новаторство, производи­тельность и получать высокий результат. Если вы усили­те внутреннюю мотивацию творческих работников, сти­мулируя их интеллектуальную деятельность и устраняя помехи, если вы уничтожите барьеры между менеджера­ми и другими сотрудниками, позаботившись о том, чтобы и менеджеры были творческими сотрудниками, если вы используете креативность и талант ваших клиентов, а не ограничиваетесь только новыми идеями своих сотрудни­ков; если вы будете содействовать развитию долгосрочных связей между сотрудниками и клиентами, вы многократ­но увеличите свой креативный капитал.

В SAS работает «добродетельный круг». От того, насколь­ко быстро другие компании смогут перестроить собствен­ные методы работы с креативными сотрудниками, зависит, насколько легко мы сможем войти в век креативности.

Источник: рассылка Ваче Давтяна

Написать комментарий

captcha