ЗарегистрироватьсяВойти

Формирование отношения к обучению

Юлия Ужакина, 21 октября 2011

Соавтор: Юлия Пшеницина, автор проекта learn2learn

Для строительства самообучающейся организации в первую очередь необходимо желание ее сотрудников учиться. Большинство сотрудников современных организаций играют пассивную роль в своем развитии. Однако это не повод отказываться от формирования системы обучения персонала, развивающее пространство которой поможет человеку занять активную позицию в отношении его дальнейшего профессионального роста.

В организациях по всему миру сегодня трудятся тысячи специалистов по обучению и развитию персонала. Цель их работы — повышение эффективности компаний. Они проводят аттестацию сотрудников, формируют индивидуальные планы развития, разрабатывают тренинги, анализируют их результаты. Наиболее успешные и передовые компании выделяют значительные средства, привлекают внешние ресурсы, для того чтобы их сотрудники учились и развивались для собственной пользы и на благо бизнеса.

Однако «неблагодарный персонал» зачастую пропускает тренинги или посещает их без всякого энтузиазма, не выполняет задания, полученные в ходе обучающих мероприятий, не берет на себя ответственность за свое развитие, не использует полученные знания и навыки в работе, не принимает участия в процессах становления самообучающихся организаций.

Как формируется отношение к обучению, что препятствует желанию развиваться и профессионально расти, как могут повлиять на эту ситуацию специалисты по обучению и развитию?

Очевидно, что отношение к обучению формируется задолго до прихода человека в компанию. Любой новорожденный испытывает потребность познавать окружающий мир, приобретать необходимые знания, навыки и умения в течение всей жизни. Эта потребность проявляется у детей в виде неугасающего исследовательского интереса.

Первые месяцы и годы — определяющие для развития позитивного отношения к обучению. До 7 лет у ребенка формируется фундамент, необходимый для дальнейшего обучения в школе. Школьный опыт закрепляет отношение к учебе.

Если речь идет о взрослом человеке, работающем в организации, то мы имеем дело со сформированной компетенцией «умение учиться», развить которую в еще большей степени — сложная задача.

Понятно, что в зависимости от внешних условий люди по-разному реализуют свои генетические программы. Индивидуальный опыт обучения влияет на формирование определенного отношения к этому процессу, а если учесть, что сложившаяся в ХХ в. директивная система воспитания и образования подавила врожденное стремление человека к постоянному самосовершенствованию, то неудивительно, что среди сотрудников современных организаций очень мало людей, ответственных за свое развитие и умеющих учиться по-настоящему эффективно. Также неслучайно, что общепринятая сегодня система корпоративного обучения, сформированная на основе индивидуального опыта своих многочисленных создателей, с трудом позволяет превратить организацию в самообучающуюся.

Итак, что мешает сотруднику организации «хотеть учиться»? На первый взгляд ничего. В основу умения учиться заложены три непреложных принципа.

  1. Все люди хотят учиться. Потребность учиться — одна из основных у человека (согласно Стивену Кови [1], одна их четырех, три другие — жить, любить и оставить наследие).
  2. Все люди могут учиться. Умение учиться — врожденное, а качество и уровень развития данного умения задаются внешними условиями. В том или ином виде оно есть у каждого, иначе «человек разумный» как биологический вид разумным бы не назывался.
  3. Все люди учатся. Люди (и организации), которым удалось выжить в сегодняшних условиях, умеют учиться. Другое дело, что одни это делают осознанно, а другие нет, одни это делают эффективно, другие не очень. Однако существуют факторы, препятствующие развитию умения учиться:
  • уже упоминавшийся директивный характер современной педагогики;
  • отсутствие мотивации к продуктивной трудовой деятельности, что формирует негативное отношение к обучению;
  • личные мотивы заказчиков обучающих программ и организаторов процесса обучения, которые заботятся не о повышении эффективности организации, а, например, о повышении привлекательности своего резюме, хотят под предлогом бурной деятельности самоутвердиться, извлечь материальную выгоду и т. д.;
  • негативное отношение именно к формальному (аудиторному) обучению.

Влияние первого фактора вряд ли удастся минимизировать в рамках одной организации. Остальные три минимизировать можно. Отношение к работе можно улучшить, обеспечив более «человечные» условия труда. Речь идет о том, чтобы воспринимать сотрудника не как «ресурс», а как личность, поощрять его право на соблюдение полноценного баланса «работа — жизнь», учитывать его личные цели (или хотя бы помнить, что существуют интересы отдельного работника) при определении целей организации.

Вообще, улучшение отношения к работе — это комплексная HR-задача, над решением которой работают все подсистемы компании (система управления персоналом, система обучения и развития сотрудников, управление инновациями, менеджмент и пр.). Иногда достаточно ликвидировать одну беспокоящую всех проблему, чтобы общее отношение к работе улучшилось. Таким образом, позитивное отношение к работе, безусловно, оказывает влияние на мотивацию к обучению (как со стороны обучаемых, так и со стороны обучающих).

Приведем пример из практики. Фармацевтическая компания провела исследование, целью которого было выяснить, какие факторы влияют на мотивацию и производительность персонала разных категорий. По завершении исследования очевидной стала необходимость срочно наладить работу поддерживающих подразделений, на взаимодействие с которыми работники тратили огромное количество времени. Все настолько устали от бесконечных проволочек, что даже наиболее лояльные сотрудники теряли мотивацию к работе. Оптимизация одного бизнес-процесса -согласования договоров — позволила значительно улучшить отношение персонала к своей деятельности.

Изменить отношение к формальному обучению поможет повышение его качества и обеспечение применимости полученных знаний и навыков на практике. Качество тренингов и семинаров — еще один комплексный вопрос, решение которого требует участия в том числе и руководителей компании.

В этой связи можно привести следующий пример. Организаторы комплексной обучающей программы (корпоративный университет) в одной из FMCG-компаний столкнулись с тем, что участники стали пропускать тренинги. В результате проведения фокус-групп с сотрудниками выяснилось, что причиной было не только содержание тренинга, но и форма его проведения. У людей сложилось впечатление, что ничего страшного не произойдет, если они пропустят занятие — тренинг не представлял для них ценности. Было принято решение перевести ряд тренингов в малые формы (трех-четырехчасовые сессии) либо принципиально изменить их формат (короткие насыщенные электронные курсы, практикумы с тренером в группе из пяти-шести человек), а также интенсифицировать аудиторную работу (ничего лишнего, все по делу).

Итак, как мы уже говорили, развивать умение учиться у взрослых — довольно сложное дело, поскольку взрослый ученик имеет установки, которые нелегко менять. Однако в современном обществе компетенция «умение учиться» является ключевой. Потоки информации настолько многочисленны и интенсивны, что невозможно предсказать заранее, какие из знаний, когда и кому понадобятся. Потому ответственность за обучение должна лежать исключительно на самих учащихся. Только так можно обеспечить сегодня конкурентоспособность организации и отдельных личностей.

Предложенное Евросоюзом описание данной компетенции — суть руководство к действию тем, кто хочет ее развить в себе или других или хотя бы изменить отношение к обучению: "Умение учиться — это способность к обучению через организацию своей деятельности, в том числе через эффективное управление временем и информацией, индивидуально и в группе. Данная компетенция подразумевает осознание собственно процесса обучения, своих потребностей в обучении, определение доступных возможностей и способность преодолевать препятствия. Кроме того, она предполагает получение, анализ и усвоение новых знаний и навыков, а также поиск и использование наставничества. Умение учиться вовлекает человека в опережающее обучение и позволяет использовать жизненный опыт в ходе применения полученных знаний и навыков в разных условиях: дома, на работе, в образовании и в тренинге. Мотивация и уверенность в себе критичны для формирования компетенции« [2].

Исходя из приведенного определения можно сформулировать следующие вопросы, ответы на которые помогут развить данную компетенцию:

  • осознание процесса обучения — каким образом я учусь;
  • определение своих потребностей в обучении — чему мне следует учиться;
  • определение доступных возможностей — как и где мне учиться;
  • поиск и использование наставничества — у кого я могу учиться;
  • формирование мотивации и уверенности в себе — зачем мне учиться?


Несмотря на серьезность рассматриваемой задачи и разнообразие факторов, обуславливающих те или иные проблемы, кое-что действительно под силу специалистам по обучению и развитию. Прежде всего следует понимать, что речь идет о формировании соответствующей организационной культуры, а это длительный процесс.

Поменять отношение людей можно, только «сдвинув» их парадигму, т. е. изменив систему представлений о себе и об окружающем мире, предложив другую систему ценностей.

Вот лишь некоторые действия, которые могут осуществить организации в рамках решения этой задачи.

1. Создание системы внутреннего маркетинга самообучения с целью повышения ценности идеи самообучения. Продвижение такой идеи по всем доступным корпоративным каналам, включая руководителей компании. Идеально, если все мероприятия в рамках внутреннего маркетинга объединяет единый слоган. Например, корпоративный университет компании Caterpillar (Cat U) все свои коммуникации проводит под девизом «Чему я сегодня научился?»

Перечислим основные инструменты продвижения идеи:

  • статьи и заметки, а лучше корпоративное издание, посвященное обучению; оно может быть печатным или электронным;
  • специальные корпоративные мероприятия, посвященные вопросам обучения в организации;
  • постеры, видеоролики;
  • рассылки и т. д.


2. Внутренний курс «Как учиться в нашей компании». Направлен на развитие компетенции «умение учиться», на формирование индивидуальных стратегий самообучения и самообразования, дает представление о ресурсах обучения в данной компании. Его можно включить в программу адаптации новых сотрудников или разработать на его основе электронный курс (е-курс), который смогут пройти все желающие.

По сути, прохождение такого курса поможет ответить на часть перечисленных выше вопросов, например определить, какие возможности обучения имеются в данной компании.

3. Личный пример создателей культуры обучения. Сотрудники отделов по работе с персоналом, топ-менеджеры должны быть носителями и живым примером реализации идеи непрерывного саморазвития. В популяризации этой идеи может помочь корпоративная социальная сеть или корпоративные блоги, где по аналогии с блогами внешними авторы дают ссылки на ресурсы, книги, статьи и пр.

4. Создание вместо отдела обучения отдела поддержки самообучения сотрудников, в котором, соответственно, будут работать специалисты по самообучению. Идея только на первый взгляд кажется необычной. Многие компании делают акцент на том, что отделы развития и обучения персонала выполняют лишь поддерживающую функцию (внутренние консультанты) в процессе совершенствования профессиональных навыков работников. Новое название позволит еще раз подчеркнуть, что ответственность за обучение лежит на самих сотрудниках. Если мы вспомним приведенное выше определение компетенции «умение учиться», то поймем, что роль специалистов по обучению (самообучению) как консультантов переоценить трудно — именно они могут помочь сотрудникам определить свои потребности и разработать стратегию внутрикорпоративного образования.

5. Поддержка неформального обучения. Через неформальное (вернее, неформализованное) обучение сотрудники получают до 80% знаний и навыков. Получается, что специализированные подразделения контролируют лишь 20% образовательного процесса.

Взять под полный контроль неформальное обучение сложно да и не нужно, поскольку в этом случае велика вероятность сбоев в работе механизма передачи знаний.

При формализованном подходе и цель, и рамки обучения задает организационная система. Это аудиторные занятия (тренинги, семинары, курсы), на которые направляют сотрудника и которые он должен посетить в обязательном порядке.

В рамках неформального подхода задача обучения сформулирована, но сотрудник сам решает, когда, где и в какой форме он будет получать знания и навыки. Специалисты по обучению могут подсказать, какие источники целесообразнее всего использовать, однако и сам сотрудник принимает участие в их поиске и оценке.

Изучение интернет-ресурсов, участие в сообществах, «коридорный» коучинг, самообразование в конкретной области и т. д. — все это инструменты неформального обучения. Оно происходит в удобное для сотрудника время. Организация предоставляет возможности для получения этих знаний, но использовать их или искать новые — решает сам сотрудник.

Случайным называют обучение вне системы: знания, которые сотрудник не искал, но которые он почерпнул из бесед с коллегами, из телевизионных передач, случайно попавшейся на глаза статьи в журнале и т. д. (например, в разговоре с коллегой речь зашла о SWOT-анализе, и тот «на пальцах» объяснил, что это такое).

Итак, поняв природу формирования отношения к обучению как важнейшей составляющей компетенции «умение учиться», можно выстраивать стратегию обучения и развития сотрудника с учетом имеющегося у него опыта обучения. Выявив организационные барьеры, можно начать их минимизировать для создания пространства, позволяющего людям учиться по-новому. Организованное пространство должно быть насыщено различными источниками и предлагать разнообразные формы получения знаний и навыков.

Реализация на практике даже некоторых из изложенных в статье идей позволит вам говорить о начале строительства самообучающейся организации.

Статья опубликована в журнале «Управление развитием персонала», № 03(23) 2010г.


[1] Стивен Кови (Stephen R. Covey) — специалист по вопросам руководства, преподаватель и консультант по организационному управлению. Известен как лектор и автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей». — Прим. ред.

[2] Hoskins B., Fredriksson U. (2008). Learning to Learn: What is it and Can it be Measured? European Commission. Center for Research on Lifelong Learning (CRELL). - Прим. авт.

Написать комментарий

captcha