ЗарегистрироватьсяВойти

Джон Р. Райан, президент Center for Creative Leadership, о лидерстве и не только

HR-чтение, 2 февраля 2012

Инна Карачевцева, редактор Trainings.ru
30 января 2012 г. 

Джон Р. Райан (John R. Ryan) является президентом компании Center for Creative Leadership (CCL®) - глобального поставщика услуг образования высшей категории для руководителей, который обеспечивает раскрытие лидерского потенциала путем концентрации усилий исключительно на проведении научных исследований, разработке и проведении развивающих программ и коучинга в области лидерства.

Отставной Вице Адмирал Военно-Морских сил США Дж. Райан вступил в Совет управляющих компании CCL в 2002 году, а в 2007 возглавил компанию на посту президента.

Биография Джона Р. Райана представляет собой череду ярких примеров лидерства.

В период с 2005 по 2007 годы он занимал пост Ректора Нью-Йоркского Государственного Университета (The State University of New York, SUNY), который является самой большой комплексной системой высшего публичного образования в США. Он добился широкого уважения, работая на посту ректора, усовершенствовав отношения Университета с преподавателями, студентами и законодателями, обеспечив рекордный уровень ресурсов для найма сотен новых преподавателей и сотрудников для обучения и проведения научных исследований и улучшив репутацию университета в целом.

До этого Дж. Райан выполнял обязанности президента Мореходного колледжа при Нью-Йоркском Университете (State University of New York Maritime College) и был в должности временно исполняющего обязанности президента Университета Олбани (University at Albany.

В период с 1998 по 2002 годы Дж. Райан был Управляющим (Президентом) Морской Академии США (U.S. Naval Academy) и завоевал широкое признание за пристальное внимание к учебной части, стратегическому планированию и организации финансирования.

За свою 35-ти летнюю карьеру в вооруженных силах, бывший пилот Военно-Морского флота, Дж. Райан командовал эскадронами, эскадрильями и вооруженными силами в Азии, Европе и на Среднем Востоке.

У Дж. Райана и его жены Дианы трое взрослых дочерей и четверо внуков.

Об уроках лидерства

«... Первые уроки лидерства я получил от родителей. Они объяснили мне как важно относиться к людям с уважением, кем бы они ни были. Именно родители помогли мне понять, что пример лидерства может подать любой человек и даже в самой обычной жизненной ситуации.

Как-то, будучи в Китае, я зашел в парикмахерскую. Женщина, которая стригла меня, жаловалась на трудности своего бизнеса, сетовала, что ей нечем платить арендную плату. Тут зашел новый клиент. Оказалось, что совсем недавно умерла его 40-летняя жена. Хозяйка парикмахерской постригла его и отказалась брать плату, сказав, что ему и так сейчас очень нелегко. А ведь несколько минут назад она говорила о своих финансовых трудностях. Я дал ей хорошие чаевые, объяснив, что это плата за превосходный урок лидерства».

«... Ценны уроки лидерства, полученные от именитых, талантливых людей. Мне посчастливилось служить пилотом Воено-Морских сил США под начальством выдающегося генерала Колина Пауэлла. Однажды он вызвал меня и сказал: „Ты зарекомендовал себя высококлассным пилотом. Пришло время проявить себя еще более высококлассным лидером“. Представьте мое состояние, когда человек такого уровня говорит мне, что я особенный, что меня ждет удивительная карьера. Замечательно, когда признанные лидеры видят потенциал других людей и способствуют их лидерскому развитию. Это самое важное и лучшее, что они могут сделать. Всю мою жизнь эта идея вдохновляет и мотивирует меня».

«... Лидерство привлекало меня с молодых лет. Сколько себя помню, я всегда хотел быть лидером. У меня была возможность стать студентом одного из ведущих колледжей мира - Принстона. Об этом мечтала моя мама. Отец же сказал: „В Принстоне ты, несомненно, получишь отличное образование. А выбрав карьеру военного, ты получишь отличное образование и навыки лидерства“.

О сущности лидерства

„... В мире существует множество определений лидера и лидерства. CCL не придерживается какого-то определенного толкования. Важно не само определение лидера, а те компетенции и навыки, которые ему необходимы. Мы не определяем лидерство, а описываем его“.

»... В первую очередь, лидерство — это влияние, оказываемое на окружающих. Самое важное в лидерстве — это способность видеть и развивать лучшие качества в других людях. Есть старинное высказывание о том, что можно легко определить лидера, если есть те, кто хочет следовать за ним, работать вместе с ним«.

«... Уверен, что нельзя быть хорошим лидером, не будучи хорошим менеджером, не владея управленческими умениями. Развитие лидера и развитие менеджера — параллельные процессы. Вместе с тем, быть лидером и быть менеджером — это разные вещи. Стать хорошим руководителем — это шаг в направлении хорошего лидера. Для лидера, в отличие от менеджера, чрезвычайно важно знание и понимание самого себя. Достичь лидерства без этого невозможно.

Лидером может стать только искренний и заслуживающий доверия человек. Бывает так, что лидерскую позицию занимают люди, не обладающие этими качествами. Как свидетельствуют результаты исследований, последователей у таких лидеров не бывает».

«... У лидера 3 основных задачи:

- определять направление и формировать видение

— обеспечивать сонастройку и согласованность всех процессов

— вовлекать и мотивировать людей.

Эти 3 задачи решаются через влияние на людей и команду в целом».

«... Говоря о лидерстве, мы в CCLимеем ввиду скорее действия, которые оно подразумевает. Я бы сравнил лидерство с мышцей, которую надо тренировать регулярно и правильно. Результат этой тренировки — эффективный лидер».

«... Один из часто обсуждаемых вопросов: Лидерами рождаются или становятся? Мы твердо верим в то, что становятся. При этом, мне кажется, чем раньше человек начнет свой путь к лидерству, тем лучше. На программах в России мы заметили, что среди участников много людей в возрасте 40—45 лет. Это замечательно, что они осознанно хотят стать лидерами и уверенно идут к этому, но все же было бы лучше начать это движение раньше».

О потребности в лидерах

«... Если генеральный директор говорит мне, что он „так устал проводить интервью с кандидатами на позицию финансового директора, надо побыстрее с этим закончить и вернуться к работе“, я думаю, что этот человек не понимает, что его главная работа сейчас — это проводить собеседования с кандидатами. Документы, отчеты, письма второстепенны по сравнению с созданием успешной команды».

«... Потребность компании в лидерах лучше всего очевидна для топ-менеджеров. Они видят масштабную картину. Причем наиболее четко и глубоко важность лидерства осознают те руководители, которые имеют опыт работы в нескольких функциях. Приведу обратный пример: талантливый сотрудник финансового отдела движется по карьерной лестнице, становясь сначала главным бухгалтером, потом контролером, потом финансовым директором. А когда компании становится нужен генеральный директор с финансовым опытом, то он занимает этот пост. И тут, по данным наших исследований, начинаются проблемы. Человек не справляется. Все потому, что он находился долгое время в одной функции, не имея глобального видения.

Лично я не знаю ни одного генерального директора, который бы считал, что в его компании достаточный уровень лидерства. Поэтому у CCL есть работа».

«.. Я не могу представить себя HR-менеджера, который считает, что в его компании достаточно лидеров. Я бы сказал, что этот человек плохо выполняет свою работу. Он просто не на своем месте...».

О развитии лидерства

«... Компании следует брать на работу тех, кто мечтает стать ее собственником, а не просто наемным рабочим. Это говорит об отношении к делу. 70% обучения мы получаем в работе. Хорошая новость в том, что никакой генеральный директор не может этому помешать. Его задача — способствовать тому, чтобы это обучение было полезным, способствующим развитию сотрудников и компании. Формальные тренинги, как известно, отвечают за 10% обучения. Они закладывают фундамент. Дают понимание того, чему следует учиться и как это делать. Оставшиеся 20% обучения мы получаем от других людей: наставников, коучей, менеджеров».

«... Наш опыт показывает, что в компаниях порой пренебрегают тренингами, коучингом и наставничеством. Делается ставка на обучение на рабочем месте. И в результате часто бывает так, что люди учатся не тому, чему надо и не у тех, у кого следовало бы, потому что в компании невовлеченный персонала, нет лидеров, заинтересованных в развитии людей. Тренинг очень важен и чем раньше и чем чаще он будет предложен и, тем больше уверенности в том, что обучение в целом будет идти в правильном направлении и будет эффективно. Также велика роль коучинга. В моей собственной карьере коучи сыграли большую роль. Они активизируют то, чему вы учитесь, задавая вопросы: Какой урок ты вынес из этого? Что в будущем будешь делать по-другому? Как поступишь в подобной ситуации в следующий раз? В России все больше и больше руководителей обращаются к персональным коучам. И это очень позитивная тенденция».

Об HR-сообществе

«... Взгляды HR-сообщества в разных странах, на мой взгляд, очень разнообразны. Некоторые его представители — высокообразованные профессионалы с фокусом на людей. О других создается впечатление, что они не на своем месте. Ведь они не придают большого значения развитию и удержанию персонала. Может, таким людям следует предложить ту должность в компании, которая вдохновит их больше? Меня расстраивают заявления HRов о том, что они, признавая важность обучения, считают возможным перенести его на следующий год. Обучение — это ежедневная работа в компании, независимо от взлетов и падения бизнес-показателей. Именно так и происходит в лучших организациях».

О тренерах

«... Если ты недостаточно компетентен в той области, в которой проводишь тренинг, то долго этим заниматься ты не сможешь. Самые лучшие тренеры — те, кто любит обучать и профессионально разбирается в предмете обучения. Чем уже область тренинга, например, финансы, тем большее значение приобретает профессионализм тренера именно в этой области. Если говорить о лидерских программах, то здесь тренер скорее должен быть умелым фасилитатором, который помогает участникам программы лучше узнать самих себя и раскрыть свой потенциал. Почему из преподавателей ВУЗов или из ярких гуру-тренеров (так называемых вдохновляющих ораторов) не всегда получаются хорошие тренеры? Потому что им не удается сделать шаг в сторону и освободить сцену для участников.

Основой же методологии CCL, которая называется Assessment.Challenge.Support.® (Оценка. Вызов. Поддержка), является полная концентрация на участниках и их самоосознании себя как лидеров, а также дальнейщем развитии их лидерских компетенций через интерактивные практические программы, включая системы оценки лидерского потенциала (360◦ by Design®, Benchmarks®) и коучинг».

О самом опасном для лидера

«... Самое опасное, что может сделать лидер — перестать учиться. Помните об этом...».

Для тех кому интересны детали результатов исследования "Лучшие компании по развитию лидеров в украине и России" и выступление Александра Бражника "Эффективная программа по развитию лидерства: мировые подходы и практики":
· Элементы программы по развитию лидерства.
· Experiential learning.
· Self-awereness, как основа компетенции лидерства.
· Роль топ-команды в развитии лидерства.
Ждем Вас на встрече для HR специалистов 10.02.2012. По вопросам участия обращайтесь elena@amplua.ua или 044 287 287 0.

Написать комментарий

captcha