ЗарегистрироватьсяВойти

Эффективный коучинг для Мыслителя, Инициатора, Друга и Затейника

HR-чтение, 9 февраля 2012

 Эффективный коучинг для Мыслителя, Инициатора, Друга и Затейника

Кейси Малкуин (Casey Mulqueen), директор по исследованиям и развитию компании TRACOM
Источник: http://www.hreonline.com
2 февраля 2012 г.
Мыслитель, Инициатор, Друг и Затейник... Какое отношение эти четыре персонажа имеют к коучингу? Оказывается, они — своего рода ключ к эффективному или «контекстному» коучингу. О том, как этим ключом воспользоваться, рассказывает Кейси Малкуин, директор по исследованиям и развитию компании TRACOM.

Корпоративный коучинг при умелом использовании может стать эффективным инструментом развития сотрудников и повышения их продуктивности. Однако результаты последних исследований показывают, что многие менеджеры далеки от умелого владения коучинговыми техниками. Так, исследование, проведенное в США в 2011 году продемонстрировало, что большинство (78%) менеджеров и супервайзеров не способны адаптировать свой коучинговый подход к особенностям конкретной ситуации.

В отсутствии должного обучения менеджеры полагают, что быть хорошим коучем — то же самое, что быть хорошим собеседником. На самом деле, проведение коучинга требует больших знаний и умений, чем обычная коммуникация. Качественный коучинг начинается с четкого понимания собственного стиля работы и стиля работы сотрудника. Стиль работы определяется особенностями поведения человека и его взаимодействия с коллегами. Придерживаясь одного стиля, мы склонны считать его самым лучшим или правильным. Это убеждение искажает наше восприятие других людей: мы оцениваем их с точки зрения похожести на себя. Коучинг, проводимый менеджером с подобными установками, в лучшем случае окажется неэффективным, в худшем — приведет к враждебности в отношениях.

Мне довелось работать с одним приятным и легким в общении руководителем. Считалось, что он достиг успеха благодаря умению устанавливать со всеми своими подчиненными добрые отношения.

По большей части он проявлял себя эффективным лидером. Но в его команде работал сотрудник с абсолютно противоположными чертами характера. Эта женщина была чрезвычайно энергичной и ее нисколько не заботило мнение шефа о ней. Каждый раз, когда последний начинал коучинг-сессию с этой дамой, он словно упирался в стену. Менеджер пытался «примерить» на нее свои собственные качества. Он вел беседу с позиции «чем я могу вам помочь», подчеркивая необходимость их сотрудничества. Его собеседница видела в таком поведении навязчивость и сомнения относительно ее профессионализма.

В подобной ситуации менеджеру необходимо научиться воспринимать сотрудника в свете его индивидуальных особенностей, понимать его стиль работы и определять наиболее эффективные способы влияния именно на этого конкретного человека.

К счастью для всех участников коучинга, стили работы можно легко изучить и эффективно применить на практике. Исследование нашей компании TRACOM Group выявило, что менеджеры, использующие знания о стилях работы, эффективнее в управлении командами на 27%, в коучинге своих сотрудников на 25%. Вероятность повышения в должности у них на 19% выше, чем у коллег.

Первый шаг на пути к контекстному коучингу подразумевает осознание собственного стиля работы коуча. HR-специалистам стоит задуматься о включении этой темы в программы обучения коучингу. Определить и проанализировать свой стиль достаточно просто. Польза такого подхода в обеспечении необходимой основы для адаптации коучинговых техник к каждой конкретной ситуации коучинга.

Осознание собственного стиля работы - первый шаг

Каждый человек характеризуется, с одной стороны, тем, как он оказывает на окружающих влияние, а с другой — как он выражает эмоции. Комбинация этих двух характеристик определяет особенности его поведения на работе. Есть 4 основных (возможны некоторые вариации) стиля работы:

Мыслитель

· медлительный

· ориентирован на процесс

· мало заинтересован в установлении отношений

· часто обращается к прошлому опыту

· осторожен в действиях

· старается избегать личного участия в чем-либо.

Инициатор

· стремительный

· ориентирован на контроль результата

· «неразборчив» в установлении отношений

· работает здесь и сейчас

· любит контролировать других

· не любит бездействия.

Друг

· неторопливый

· заинтересован в выстраивании отношений

· не любит изменения

· работает здесь и сейчас

· оказывает поддержку другим

· избегает конфликтов.

Затейник

· энергичный

· стремится во всем участвовать

· не любит рутину

· в работе ориентирован на будущее

· склонен к импульсивным действиям

· не любит одиночество.

Очевидно, что стремительный, держащий все под контролем Инициатор может испытывать трудности, проводя коучинг неторопливого, ориентированного на отношения Друга. Или же осторожный, сфокусированный на процессе Мыслитель может так и не разглядеть проблемы энергичного и импульсивного Затейника.

Осознание собственного стиля работы поможет руководителю понять, как его поведенческие предпочтения влияют на сотрудника, с которым он проводит коуч-сессию. Зная, как другие воспринимают его, менеджер может научиться контролировать свое поведение, препятствующее эффективному взаимодействию.

Так и случилось в примере, описанном выше. Друг-руководитель не только определил Инициатора в своей подчиненной, но и научился эффективно использовать знание о разных стилях в коучинге. Например, он сделал такое открытие относительно себя самого: ему не достает прямоты. Да, сотрудникам легко с ним общаться, но получить от него честную, прямую обратную связь, которая бы по-настоящему помогла им в работе, практически невозможно. Ведь ему нелегко говорить напрямую. Осознав это, менеджер научился покидать свою зону комфорта и давать четкие рекомендации своим подчиненным в процессе коучинга.

Определения стиля работы других

Как менеджеру узнать, какое именно поведение необходимо контролировать или корректировать? Для этого надо научиться определять стили работы сотрудников. Как ни странно это звучит, зачастую сделать это легче, чем определить собственный стиль. Помимо специального тренинга хорошую подсказку дают вербальные и невербальные индикаторы. Чтобы заметить и проанализировать их, следует придерживаться нескольких правил:

1. Не делайте поспешных выводов: неоднократное наблюдение за поведением сотрудника в разных ситуациях позволит максимально объективно оценить его.

2. Сохраняйте объективность: чувства, испытываемые по отношению к сотруднику, должны быть отделены от восприятия его/ее стиля работы и поведения в целом. Проще говоря, суждения "нравится"-"не нравится" здесь неуместны.

3. Не смешивайте стиль работы и должность сотрудника: супервайзерская позиция не делает автоматически человека Инициатором. Не все инженеры — Мыслители. Полагайтесь на результаты наблюдений, а не на стереотипы или названия должностей.

4. Стиль работы отчетливо проявляется в ситуациях небольшого стресса: испытывая некоторое напряжение, люди обычно прибегают к тем образцам поведения, которые характерны для них.

5. Наблюдайте со стороны: наблюдать за кем-либо проще, не будучи вовлеченным во взаимодействие с ним/нею.

Для Друга-руководителя большим соблазном было бы без лишних раздумий сделать выводы о Инициаторе-сотруднике. В моем примере именно это он и сделал, истолковав поведение подчиненной как излишне соревновательное и упрямое. В дальнейшем он исправил свою ошибку, научившись разделять ее стиль работы и свое мнение. Исход этой истории — установление достаточно дружеских отношений между двумя ее участниками.

Как сделать коучинг максимально индивидуальным или контекстным

Чтобы стать эффективным «контекстным» коучем, менеджеру необходимо понять, как стиль работы сотрудника будет влиять на их взаимодействие. Например, Инициатор не будет в восторге от милой болтовни «за жизнь» или туманных объяснений. Его коучинг должен строиться на четких, однозначных суждениях со стороны руководителя. Следует сфокусироваться на конкретных задачах, запастись фактами, логикой и альтернативными вариантами. Менеджеру важно обеспечить для Инициатора возможность самостоятельного принятия решений.

Затейник любят вдохновляющее, вовлекающее взаимодействие. Это следует учесть менеджеру во время проведения коуч-сессии. Затейников также интересует выгода, которую они могут извлечь из различных вариантов развития событий. Менеджеру стоит четко проговорить эти моменты. С другой стороны, данный стиль работы нуждается в помощи в принятии решений и выработке четкого плана достижения цели. Поэтому руководителю Затейника рекомендуется регулярно обсуждать с ним реализацию намеченного плана.

Для Друга эффективная коуч-сессия - это общение в дружеской манере. Ему необходимо чувствовать искреннее отношение менеджера и его заинтересованность в развитии сотрудника.

Мыслитель получит максимальную пользу от коучинга, если менеджер подготовит к сессии точную и конкретную информацию. Также руководителю необходимо заранее продумать все «за» и «против» своих идей и предложений. Мыслителей мало интересуют чувства и мнения, поэтому коучу следует быть прямолинейным и деловым в своих высказываниях. Он должен четко вести дискуссию к логическому завершению.

Общение в деловом стиле и свободное оперирование фактами кажется очень непростой задачей для Затейника-менеджера. То же самое можно сказать и о Мыслителе-менеджере, от которого ожидают помощи в развитии умения быстро принимать решения. Поначалу для них это будет действительно непросто.

Чтобы стать «контекстным» коучем, необходимо сочетание гибкости и настойчивости. Эти качества развиваемы, также как и умение определять и понимать разные стили работы. Именно владение так называемыми мягкими навыками обеспечивает успешный коучинг, эффективное управление командами, повышение вовлеченности и продуктивности, уменьшение конфликтов. Знание различных стилей работы и умение их идентифицировать позволяют сделать коучинг максимально индивидуальным и эффективным для раскрытия потенциала конкретного сотрудника.

Перевод Инны Карачевцевой, Trainings.ru

Написать комментарий

captcha