ЗарегистрироватьсяВойти

ОБРАЗОВАНИЕ КАКОЙ “КОМАНДЫ” ВАМ НУЖНО?

HR-чтение, 14 мая 2012

 В работе с персоналом очень много слов пишутся по-русски, но имеют международный смысл. Например, “тренинг”. По-русски это действительно тренировка, отработка навыков… А с английского “training” – это любое обучение, повышение квалификации. И это не единственный случай, когда русский смысл более пафосный. Заглянув в американские книжки, вы обнаружите, что слово “leader” довольно затаскано. Оно может подразумевать не обязательно русского “лидера” – выдающуюся личность, помогающую своим людям свершать великие дела, но и любого руководителя первого уровня, просто хорошо выполняющего свои управленческие функции.

Также многим российским опытным и успешным руководителям служб персонала довелось когда-то узнать, что они, оказывается, имеют дело не с персоналом и сотрудниками, а с “человеческими ресурсами”. А в последнее время так и вообще – с “талантами”. Простая (и пустая) подмена понятий может быть опасной. Ведь если сотрудников окрестить “талантами”, а реальной помощи в применении сотрудниками своих способностей в организации не оказывать, рабочий климат (с английского – “мораль” ) только ухудшится.

К “команде” и к тренингу на командообразование это имеет самое прямое отношение. Ведь российская “команда” гораздо более эмоционально насыщенное словечко, чем американское “team”. И, если не учитывать эти эмоции, не доводить ясно до участников тренинга, в каком смысле (русском, американском или каком локальном) их “командообразуют”, последствия могут быть, мягко говоря, странные. В тренерском фольклоре есть не одна история про командообразование типа рассказа о веревочном курсе, когда молодой маркетолог аккуратно и обоснованно подсадил, поддерживая ниже пояса генерального директора – женщину, а потом и на работе “начал себе позволять”. Я не против веревочных курсов, но в чистом виде они, на мой взгляд, не делают команду сплоченнее, а, скорее, как диагностический инструмент, показывают и / или подтверждают уже имеющийся уровень командной сплоченности.

Некоторые мои клиенты-собственники при соответствующей личной склонности сплачивают своих топов выбираясь вместе с ними в реальные походы. Они устраивают многодневные экстремальные командные путешествия с профессиональным инструктором, и немпо специально натянутым в местном лесу веревкам, а по реальным перевалам. Особенно это актуально, когда компании надо расширятся и людей, которых собственник знает долгие годы – тех, с кем он “каждую пятницу ходит в баню”, тех, с кем он дружит семьями, на топовые позиции уже не хватает. А новичков приходится узнавать как можно быстрее. Иначе величина ошибки окажется слишком великой.

При этом замечу, что для некоторых собственников эмоциональная насыщенность “команды” столь велика, что они говорят: “Нет, мне команду среди моих создавать не надо! Мало ли что они тогда “командообразуются” наворочать мне во вред.” Но, признаюсь, подобное отношение встречается довольно редко.

Так что, когда в очередной раз ко мне обращаются за тренингом на командообразования, у меня просыпается жгучий интерес по поводу того, что именно заказчик подразумевает под “командой” и зачем тренинг на командообразования ему вообще понадобился.

Более семидесяти процентов запросов на командообразование при тщательном их обсуждении выливаются в какой-то другой тренинг. Вариантов бывает множество: и в самоорганизацию. и в проведение совещаний, и в управление коммуникативными различиями, и в ситуационно-динамическое руководство… всего не припомнишь). Это если оказывается, что нужен именно тренинг. Гораздо же чаще за запросом на тренинг на командообразование стоит потребность в организационной диагностике, стратегической сессии или даже в коучинге первого лица.

Но обо все по порядку. Итак..

Что именно заказчик подразумевает под “командой”?

Я встречал следующие варианты:

Что-то “совсем свое”. Все что угодно, не имеющего даже отдаленного отношения к “команде” ни в каком смысле. Это обычно выявляется при обсуждении с Заказчиком вопроса: “Что Вы хотите, чтобы я сделал?”. И обнаруживается, что “команда” в устах Заказчика – это просто слово-паразит, а научить своих людей он хочет самоорганизации или даже этикету электронных писем. А был случай, когда мы просидели с собственником два часа и при полном взаимопонимании обсудили множество стратегических и ценностных вопросов бизнеса, после чего он мне сказал: “Вот, все, что я хочу, чтобы ты наглядно и с вовлечением моих топов в какую-то активность все, что мы только что проговорили, им рассказал. Меня они просто не слышат!” Так запрос на командообразования топов обернулся мотивационно-познавательным выступлением для них же.
Максимально “международный вариант“. “Команда” = сотрудники одного или нескольких подразделений, выполнение обязанностей которых зависит друг от друга. Например, продажи, маркетинг, бухгалтерия, юристы… в любой комбинации. Вся их “командность” состоит в том, что они вовремя предоставляют друг другу необходимую информацию, откликаются на запросы друг друга, а в случает невозможности удовлетворить потребности другого, обоснованно объясняют, почему это так, и пытаются вместе найти наилучшее решение. Я бы вообще называл это не командой, а отношениями партнерства.
Совместная задача (рабочая группа). Может быть все то же, что и в “международном варианте”, плюс добавляется необходимость совместного решения проблемы или задачи, когда ход рабочих действий для большинства не очевиден, его надо согласовать, а в последствии корректировать с учетом мнения разных членов рабочей группы. Обычно это встречается в некоторых проектах, по крайней мере, при их разработке и запуске. Подходит и для Совета директоров, в случае, если “политические вопросы” или авторитаризм Первого играют в нем не столь существенную роль.
Цветик-семицветик. Самый запутанный и эмоционально нагруженный вариант. Обычно встречается у стратегически мыслящего креативного заказчика, не снисходящего до деталей и нюансов как бизнес-процессов, так и человеческого взаимодействия. В голове и в душе у него есть представление-ощущение-убеждение, что его люди буквально счастливы работать в его компании, под его руководством. Вместе с тем, по своим волевым качествам, скорости мышления… (можно продолжать до бесконечности) существенно уступают ему (и в этом он чаще всего прав, но зачем подобрал именно таких?), хотя могли бы быть гораздо: ответственнее, креативнее, ответственнее, сплоченнее… Здесь каждый Заказчик оперирует своими любимыми словами, но все они обычно отличаются неизмеримостью. Причем попытка ввести критерий: “Как померим, что стали инициативнее: идей начали больше предлагать..?” – ведет к тому, что Заказчик сначала жадно хватается за критерий, а потом быстро отказывается от него как от несущественного. Но другого предложить не может и не хочет, так как любой ясный критерий подрывает его веру в “команду” как волшебное средство – “цветик-семицветик”, превращающий группу его людей в “единый организм”, чутко реагирующий даже на невысказанные мысли “хозяина” и моментально их реализующий. Проблема при таких запросах обычно оказывается не в отсутствии “командности”, а в стиле руководства Первого лица. При этом сам Заказчик в тренинге участвовать не собирается. Если удается провести организационную диагностику, то неизменно оказывается, что одной из сущностных причин, лежащих в основе “недостаточной командности” является структурное несоответствие в между распределением ответственности, полномочий и подкрепления.
Из чего состоит программа “на командообразование” при различных вариантах понимания “команды”?

Для 1.
“Совсем своего” предлагаешь все, что угодно, в соответствии с выявленным реальным запросом. К слову “команда” можно не привязываться.
Для 2.
“Международного варианта” в программу включаются, в первую очередь, следующие темы (все или часть в зависимости подготовленности группы и специфики “некомандности”):

Классические базовые навыки партнерской коммуникации - вхождение в контакт, активное слушание, выдача обратной связи, конструктивная работа с конфликтами, ассертивность…. Я еще не встречал на тренинге по командообразованию группу, навыки которой в этой области не требовали бы доработки (кроме случая, когда тренинг на командообразование является частью системного обучения (Молоканов, 2009)).
Поддержание Матриц личных контактов (МЛК) на рабочем месте – нахождение баланса между знакомствами, контактами и отношениями… (см., напр., (Молоканов, 2008)).
Взаимодействие с людьми различных коммуникативных стилей. Предпочтение отдаю типологии ДИСК. И не из-за того, что сертифицирован по ней аж двумя конкурирующими международными организациями, а так как она отличается простотой для поведенческой диагностики в ежедневных ситуациях, тренинговой наглядностью (на простых упражнениях можно ярко показать различия по ДИСК прямо между участниками группы) и здравой прагматичностью и практичностью – участникам очень прост понять и усвоить, как нужно вести себя в реальных ситуациях, если ты чего-то хочешь добиться от другого.
Коммуникация с представителями иной культурной среды. Потребность в проработке этой темы возникает не только в международных коллективах, но и при взаимодействии между центром и регионами или между “менеджерами” и “чиновниками”.
Основы взаимодействия при территориальной и временной разделенности. – Это необходимо, если “некомандность” участников вызвана в том числе и тем, что они общаются лишь виртуально: через электронную почту, телефон, скайп и проч., будучи разделенными большими расстояниями и часовыми поясами.
Управленческая и профессиональная ответственность, ее связь с полномочиями. Это важно, если у участников нет ясного осознания того, что просто “работать” или “выполнять указания” недостаточно – нужно понимать, в чем именно состоит твоя функция в организации или в отдельном проекте и безусловно обеспечивать ее выполнение.
Групповое согласование пересечений зон ответственности. Если предыдущие темы прорабатываются в форме тренинга на основе существующих управленческих моделей и алгоритмов, то в этой вырабатываются алгоритмы закрытия технологических “дыр” в конкретных бизнес-процессах. Поэтому никаких универсальных ответов здесь не существует, так как все зависит от конкретной организационной культуры, структур ответственности, полномочий и подкрепления и многого другого. Поэтому работа с пересечениями зон ответственности участников проходит в форме фасилитации ведущим. Важно отметить, что, если в группе нет достаточно согласованной ясности того, “кто кому что, какого качества и в какой срок” должен, проработка всех перечисленных выше тем будет не более чем хорошей миной при плохой игре. Участники будут улыбаться и проявлять полную готовность применять прорабатываемые навыки, но, вернувшись в ежедневную рутину, продолжат тянуть одеяло каждый на себя.
Для 3. решающих совместную задачу (рабочей группы) могут быть полезны любые из перечисленных выше тем, но также добавляются:

Распределение ролей в команде (например, по Белбину)
Навыки проведения совещаний (в особо сложных (в любом смысле) случаях – навыки Интегратора групповой работы).
Стадии решения проблемы (по Колбу (не путать с циклом обучения!) или в особо сложных (в любом смысле) случаях – по Адизесу).
Особо сложными являются такие, когда в группе низкий уровень взаимоуважения и взаимодоверия, идут подковерные игры, накоплено много негативных эмоций… Отдельный вариант особо сложного случая (запланированное или “случайное”) отсутствие среди участников тренинга руководителя (лидера) рабочей группы, обладающего высшими полномочиями по решаемым группой задачам. Чтобы тренинг не превратился в профанацию, приходится ограничивать спектр прорабатываемых на нем задач из практики участников только теми, на решение которых у группы полномочия есть. Также становится крайне необходимым научить группу определять, на решение каких задач у нее полномочия есть, а на каких – нет.

В целом же, запросы на командообразование, когда под командой понимают “Международный вариант” или “Совместную задачу (рабочую группу)” позволяют при соответствующей адаптации разработать и провести вполне тренинговые программы.

Для 4. “Цветика-семицветика” есть два варианта действий. Первый возможен, когда кроме Первого лица в обсуждение программы вовлечен кто-то из влиятельных и ясно понимающих ситуацию директоров. Обычно это бывает, когда, несмотря на все жалобы Первого лица, команда топов все же существует и, отдавая должное как стилю руководства Первого лица, так и ему лично, остается вполне функциональной. Тогда для Первого лица в название тренинга включается слово “командообразование”, а в реальности он проводится по какой-нибудь актуальной для группы теме (одной из перечисленных выше или любой другой, например, Ситуационно-динамическое руководство и даже Харизма как управленческий инструмент). Получается, что все остаются полностью удовлетворены. Таким образом с подменой заказчика вариант 4. “Цветик-семицветик” переводится в вариант 1. “Совсем свое”.

Второй, более полезный как для организации, так и для тренера как профессионала вариант, возможен, если Первое лицо оказывается достаточно открытым к обратной связи от консультанта плюс способен адекватно оценивать необходимость его собственной включенности в командную работу и налаживания рабочего взаимодействия между топами напрямую, а не только через него как “центр звезды”. Тогда задача консультанта с помощью направленного коучинга переформулировать запрос из “их командообразование” в запрос на оргдиагностическую, проблемно-проектную или стратегическую сессию с равноправным участием Заказчика.

Здесь, правда, возникает психологическая сложность. Обычно, насколько такой Заказчик верит в команду как в последнее волшебное средство спасения всего и вся, настолько же в глубине души он боится, что команда будет претендовать на его власть и полномочия. Чтобы снять подобные страхи приходится тщательно проговаривать формат и ход ведения сессии – с одной стороны он должен гарантировать Заказчику, что все будет находиться под его полным контролем, с другой – позволять участникам безбоязненно и с лучшей стороны проявлять себя в анализе реальных проблем и выработке решений по конкретным ситуациям. На наш взгляд наилучшим для этого является формат, используемый в Методологии Адизеса.

Конечно же, на подобной сессии могут присутствовать теоретические мини-вставки по любым обсужденным выше темам, но основой командообразующего эффекта будет фасилитируемая ведущим совместная работа топ-команды над реальными ситуациями и следующий из нее практический успех.

Так какое же определение “команды” правильное?

Честно говоря, я не знаю ответа на этот вопрос. На практике стараюсь придерживаться того смысла, которое в это слово вкладывает мой собеседник.

Сам я не встречал постоянных команд в “русском смысле” в обычных условиях. Да, при разрешении кризисных ситуаций “от пожара до наезда” работу команд я видел. Также превосходно работают команды карманников в киевском метро (там и взаимозаменяемость, и сплоченность, и единая цель… прям как по книжке). Туда же, наверное, можно отнести и джаз-банду, и актерскую труппу – любой творческий коллектив в условиях неожиданных изменений.

Но когда меня зажимают в угол просьбой дать мое определение “команды” я обычно отшучиваюсь, что “команда это группа непрофессионалов в сжатые сроки решающая сложную задачу”. В самом деле, иную команду из 10-и человек можно легко заменить парой профессионалов, работающих “конвейером”. По моему мнению, “команду” нужно собирать, когда получить желаемое невозможно ни в одиночку, ни прописав с достаточной ясностью последовательность бизнес-процессов для достижения цели.

И еще что очень важно. Прежде чем заниматься командообразованием, нужно четко определить, по поводу какого конкретного дела оно будет происходить. У команды должна быть ясная внешняя цель, а не просто задача взаимоподдержки и взаимовыручки “на все времена”. Но, какой именно будет эта цель: анализ какой конкретной проблемы, определение задачи, выработка критериев удовлетворительного решения, генерирование решений, выбор решения, обеспечение его реализации… И будет определять, какой должна быть команда, кто в ней должен быть и каким именно способом ее “образовывать”.

Хотя по моей более чем 15-летней практики следует, что последнее – самое простое (по выбору способа, но не всегда по его реализации). Лучший способ командообразования – фасилитация рабочей сессии по поводу конкретной жизненной ситуации. Фасилитация, структурирующая работу команды на основе максимально возможного для нее уровня взаимодоверия и взаимоуважения – с передачей навыков проведения подобных сессий уже внутрь самой команды.

Литература

Молоканов М.В. Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход// Корпоративные университеты, 2009, № 17 (март-апрель).- С. 16-22.
Молоканов М.В. Денежный поток контактов.- М.: Вершина, 2008.- 175 с.

Источник: http://molokanov.wordpress.com/2012/05/14/686/

Написать комментарий

captcha