ЗарегистрироватьсяВойти

Пять причин, по которым компании терпят неудачу в управлении талантами

HR-чтение, 4 июня 2013

Признаюсь, я против термина «управление талантами», а точнее того, как его используют, — словно он скрывает какой-то волшебный секрет, о котором знают лишь избранные.

Это словосочетание стало одним из модных HR-понятий, вроде вовлеченности, которые проложили себе тропинку к совету директоров и прочно там прижились. Теперь топ-менеджмент отдает распоряжение HR-службе «реализовать стратегию управления талантами», не всегда понимая, что под этим подразумевается.

Проблема в том, что, сделав соответствующие указания, руководители компаний полагают, что теперь «проблем с человеческим капиталом» будет меньше, а они сами могут спокойно вернуться к решению «реальных бизнес-задач».

Такой подход таит в себе риск. Работодателям следует знать о тех распространенных заблуждениях, которые приводят к неудачам в управлении талантами.

1. Большинство компаний не имеют представления о том, кто такие таланты.

Задайте себе вопрос — кто такие таланты вашей компании? Можете ли вы дать простое определение талантам, оценить, кто из ваших сотрудников входит в эту категорию, и нанять таланты извне?

Есть ли у вас четкие описания должностных обязанностей, которые однозначно определяют уровни низкой, средней и высокой эффективности работы в той или иной должности?

Каждый ли руководитель вашей организации способен выявить таланты в своей команде, руководствуясь объективными критериями, а не собственной интуицией?

Если вы утвердительно ответили на 3 вопроса, то примите наше искренние поздравления.

2. В большинстве случаев талант — явление ситуационное.

Вспомните основной принцип школ Монтессори — талант есть у каждого, нужно выявить его и научить человека использовать и развивать свой талант. Как пишет Курт Коффманн (Curt Coffman) в своей книге «Follow this Path», успешные организации расставляют сотрудников на подходящие для них позиции в соответствии с их сильными сторонами.

Это факт — талант проявляется по-разному в разных должностях. Ваш лучший айтишник вряд ли будет лучшим продавцом.

Не обозначает ли это, что нам стоит фокусироваться не на поисках людей, которых можно назвать талантами, а на выявлении и развитии способностей (или талантов) сотрудников и их эффективном использовании?

3. Термин «управление талантами» несет отпечаток элитарности и на большинство людей действует демотивирующе.

Итак, вы определили пул талантов и, возможно, даже внедрили замечательную стратегию, согласно которой таланты задействованы в приоритетных проектах и им предоставлены все возможности для развития и карьерного роста. Свидетельством того, что эти инициативы работают, может быть количество сотрудников в категории талантов, которые внесены в планы преемственности или которые получили два и более повышений в течение года.

Мы забываем обратить внимание на то, что эти результаты получаются сами собой. Назовите сотрудника талантом, дайте ему дополнительные возможности, чтобы сверкать и быть замеченным руководством, — конечно, он будет одним из первых в списке на кандидатов на новую должность.

А что же с теми 80—90% сотрудниками, которые не были обозначены как таланты? Критерии для отбора в таланты должны быть абсолютно прозрачны и объективны, необходима четкая корреляция с результатами деятельности. В противном случае наличие пула талантов в компании может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников, которых большинство.

Если вы готовы к такому риску, убедитесь в том, что в таланты зачислены правильные люди. Ведь те, кто считают себя несправедливо обойденными вниманием, с большой вероятностью через некоторое время могут покинуть организацию. А те, кому все равно, останутся, но польза бизнесу от них будет невелика.

4. Талант требует эффективного руководства

Итак, ваша HR-команда провела качественную работу, результатом которой стал приход в компанию самых лучших сотрудников. Нередко бывает так, что вы заплатили немало денег, чтобы «переманить» специалиста с нужными знаниями и навыками, который на своем предыдущем месте работы показывал выдающиеся результаты. Вы возлагаете на него определенные надежды, он начинает работать у вас, но надежды ваши не оправдывает. Почему это происходит?

Каждый сотрудник нуждается в грамотном руководстве со стороны менеджера, а таланты ждут от такого руководства особенно много.

Люди хотят понимать ожидания бизнеса от них. Такое понимание им могут дать четко сформулированные должностные инструкции и цели работы. Сотрудникам нужна регулярная обратная связь и конструктивный диалог в процессе оценки деятельности. Во взаимодействии с руководителем им важно чувствовать, что их ценят, что они вовлечены в работу.

Если ваш бизнес не практикует культуру качественного управления деятельностью, то найм лучших специалистов рынка будет иметь тот же эффект, что и попытки наполнить водой дырявое ведро. Прежде чем тратить деньги на запуск программ управления талантами, разумно будет сконцентрировать свои усилия на создании культуры высокоэффективной деятельности и качественного руководства.

5. Управление талантами делает организации ленивыми.

Культура высокоэффективной деятельности — это ответственность каждого сотрудника компании. В силу туманности термина управление талантами есть немалый соблазн переложить всю ответственность на HR-службу.

Совет директоров вписал управление талантами в стратегические цели HR и забыл об этом. Менеджеры уверены, что привлечение, оценка и развитие талантов — задача HR. Можно расслабиться, так как «важным людским вопросом, о котором все так много говорят, есть кому заняться». А руководители могут вернуться к своим каждодневным обязанностям и забыть о персонале и управлении талантами, по крайней мере на ближайшее время.

Те, кто не получили звание «талантов», утешаются мыслью о том, что работа — это всего лишь источник заработка и нет никаких поводов для того, чтобы прилагать экстра-усилия и демонстрировать все, на что ты способен. Они готовы работать 40 часов в неделю и ни минутой больше.

А что же делать тем немногим избранным? Смогут ли они своими выдающимися результатами компенсировать апатию со стороны коллег?

Хотелось бы ответить на этот вопрос утвердительно, не так ли? В реальности они скорее всего погладят себя по голове и будут упиваться своей талантливостью. А, может быть, они решат заняться исследованием рынка вакансий — ведь их нарекли талантами, должно быть, они и правда заслуживают такой титул.

Автор: Люсинда Карни (Lucinda Carney)

Источник: http://www.hrzone.co.uk
Перевод редакции Trainings.ru

Написать комментарий

captcha