ЗарегистрироватьсяВойти

Бизнес-кейс: инструкция по применению

HR-чтение, 22 мая 2013

В классическом понимании бизнес-кейс — это описание конкретной бизнес-ситуации, требующей управленческих решений со стороны менеджмента компании. Использовать этот инструмент можно различными способами. Но всегда кейс должен относиться к решению проблем, аналогичных проблемам участников тренинга/семинара и пр. Обучающая сила кейса заключается в том, что он не дает готового однозначного решения, а допускает несколько вариантов ответов. Этот инструмент позволяет передать уникальный опыт, который трудно сделать алгоритмом: такой формат еще называют «неявными знаниями». Бывает, конечно, и работа с реальными ситуациями. Например, в некоторых европейских бизнес-школах участникам дают кейс, который в течение нескольких часов обсуждается. Затем обучающимся показывают видеоинтервью реальных участников этой истории, которые подробно объясняют свое поведение, рассказывают о реально принятыз решениях и их последствиях. Однако чаще всего кейс все же не имеет однозначного решения, и в этом его сила.

Кейс проще всего охарактеризовать как «короткую историю, рассказанную устно». В этом плане кейс похож на такой инструмент, как ретеллинг (англ. retelling — изложение, пересказ), который используется в компаниях для обучения и обмена опытом. Создаются и специальные «кейсовые клубы», в которых участники просят друг у друга помощи в разборе той или иной ситуации и поиска правильного выхода из нее. У многих западных бизнес-школ существуют хранилища кейсов, доступ к которым предоставляется на постной основе (покупаешь определенный кейс, и дальше с ним работаешь). Наиболее известные хранилища, защищенные авторскими правами — Harvard Business Publishers for educators и European Case Clearing House (ECCH).

Три основных типа кейсов:

  • Обучающие кейсы. Базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации. Участники тренинга должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать из них лучшее. Такие кейсы могут быть заранее подготовлены. Объем их может быть различным — от небольших тренингов «на несколько листов» до кейсов объемом до ста страниц, включающих в себя массу цифр, деталей, с которыми необходимо ознакомиться заранее. Такие кейсы могут описываться и самими обучающимися. Я часто предлагаю участникам тренингов разбиться на группы, каждая их которых готовит свои кейсы и представляет их другим группам, которые должны предложить свои варианты решения и действий в рамках описанной ситуации.
  • Проблематизирующие кейсы. Инициируют обсуждение проблемы и часто используются на корпоротивных конференциях. Сначала идет обсуждение кейса, а затем он проецируется к реальной ситуации в компании, что дает возможность руководителям среднего и высшего звена сформулировать собственную проблему и предложить ее решение на основе специфики деятельности организации.
  • Микрокейсы для отбора и оценки персонала. Предлагают набор ситуаций, решение которых нужно найти оперативно, двигаясь от одной задаче к дургой. Например, во время интервью кандидата на вакансию часто просят расказать о ситуации, в которой он проявил себя с наилучшей стороны.

Метод бизнес-кейса в его классеческом «проблемном» варианте, на мой взгляд, уже практически себя исчерпал. Ведь по свой сути кейс — явление «кабинетное», он редко отражает реальный опыт самих обучающихся и открывает широкое поле для «додумывания». Если ситуация прописана зарнее, можно многое упустить в развитии событий. Динамика развития ситуаций опережает кейсы, которые устаревают «физически». Отрасли меняются очень быстро, и кейсы создают ощущения «безвременья», когда мы знаем ситуацию и можем спокойно принимать решение, велт все уже заранее подготовлено тренерами и профессорами. Все больше западных школ (да и у нас эта тенденция уже четко прослеживается) переходит от кейсов проблемного формата к проектным, результатом которых выступает программа действий по преодолению проблем: команда должна собрать информацию о ныне существующей компании и писать ситуацию, анализируя ходы. Это дает больше, чем заранее проанализированные данные. Я и сам все чаще использую работу с кейсами, которые разарбатываются непосредственно во время тренингов.

Расскажу о том, как технологически можно разработать кейс самостоятельно, с нуля. Сделать это можно в несколько шагов.

  • Для начала нужно обозначить проблемное поле, с которым будем вести работу, то есть сформулировать цели кейса (для чего вообще мы его пишем?). Часто такие кейсы пишутся по конкретным ситуациям в компании. Это первоначальный контакт, сбор данных. На этом этапе очень полезно изобразить с помощью рисунка взаимосвязь проблем (что с чем связано, что из чего вытекает).
  • Далее — выбор сцены, той ситуации, на фоне которого будут разварачиваться события кейса. Например, бизнес переживает проблемы, связанные с кризисом роста, перехода на другую стадию развития. Или приходит новый руководитель, или реализуется трудный проект, или сложности с трудным клиентом... Как показывает практика, лучше всего кейсы срабатываю на примере похожих компаний, но из других отраслей. Например, в случае разработки кейса для РЖД хорошим примером послужит металлургическая компания. Для ИТ-комапании — телекомуникационная компания. Причем компании не обязательно должны быть географически одинаковыми: не обязательно связывать российскую компанию с российской, это может быть и восточно-европейская компания. Что касается особенностей менталитета, нашего специфического восприятия проблемы, то я чаще всего использую примеры российских компаний. Однако бывают примеры, которые не далеко ушли от России. Иногда полезно подтолкнуть участников выйти за рамки, освободиться от наших стереотипов. Здесь пригодится опыт, скажем, польской или греческой компании — по менталитету они схожи с нашими, но все же дают возможность иначе взглянуть на некоторые вещи.
  • Выбрали сцену — переходим к «качественому полю». Есть такой класический инструмент при разработке изменений: берем лист бумаги и в две колоночки выписываем факторы, которые способствуют этим изменениям, а какие им препятствует. Например, способствовать может наличие сильной команды руководителей, которые пришли из продвинутого бизнеса. А вот сдерживать может отсуствие лидеров среди менеджеров среднего звена. Все сложности — это барьеры, которые могут приводить к потере управляемости ситуацией, к росту затрат.
  • Следующий шаг — привязываем этих факторы к конкретным сотрудникам в компании. Тут очень удобно пользоваться формулой сказки, в которой всегда присутствуют несколько ролевых персонажей: руководитель, который ставит перед героем задачи и посылает его на задание; ложный герой — вроде положительный персонаж, но впоследствии выясняется, что ставку на него делать не стоит; антогонисты-противники, и так далее. Ну и, конечно, есть «волшебный помощник» — когда удачный случай или какой-то клиент (руководитель, сотрудник, новичок) вдруг подсказывает верное решение, обеспечивая тем самым нужный контакт или ресурс. Когда мы прописываем эти персонажи, важно сделать их неоднозначными, что требует определенного психологического мастерства. Например, антогонист не должен выглядеть абсолютным злодеем, ведь если в этом качестве выступает руководитель подразделения, очевидно, что он тоже переживает за ситуацию.
  • Находим кульминацию. В отличие от сказки, в которой есть завязка, развитие событий, кульминация и развязка, кейс должен заканчиваться на кульминации, а развязку участники придумывают сами.

 

Тимофей Нестик, тренер-эксперт компании «Движение»

по матриалам trainings.ru

Комментарии

wh0cd650674 <a href=http://cialisonline.us.org/>Cialis Online</a> <a href=http://effexorgeneric.us.com/>effexor generic</a> <a href=http://buyprovera.us.org/>buy provera</a>

Charleshep, 16 июля 2017

Написать комментарий

captcha