ЗарегистрироватьсяВойти

Использование знаний о талантах как источник конкурентного преимущества

HR-чтение, 9 июля 2013

 

HR-история понятия «таланты»

Термин «таланты» впервые появляется в словаре HR в 70-х годах прошлого века на волне переосмысления концептуальных подходов к бизнесу и отказа от сугубо прагматичного, «финансистского» понимания коммерческой деятельности. В это время в бизнес-литературе особой популярностью пользовались идеи органической структуры компании, латерального мышления и менеджмента как творческого процесса. Неудивительно, что в таком контексте под «талантами» понимались в первую очередь выдающиеся и неординарные способности человека, а уже к концу десятилетия — и сами носители этих способностей. Другими словами, в этом смысле таланты — это в первую очередь люди вроде знаменитого предпринимателя Ричарда Брэнсона, главного визионера нашего времени Стива Джобса или великого рекламщика Джорджа Лоиса.

В дальнейшем в фокусе HR-мысли оказывались другие вопросы — к примеру, управление эффективностью деятельности и организация бизнес-процессов — поэтому термин «таланты» некоторое время оставался в тени. На первый план таланты снова выходят лишь на следующем витке развития управленческой теории, в конце 90-х годов. Поворотной точкой здесь стала статья «Война за таланты», вышедшая в McKinsey Quarterly и определившая главную сегодняшнюю проблему управления человеческими ресурсами — все нарастающий дефицит талантов.

Но в этом случае под «талантами» понимаются уже не уникальные гении, как в литературе 70-х. В наши дни термин «талант» означает наличие у сотрудника или внешнего кандидата потенциала, необходимого организации, а также, в особенности в английских источниках, самих сотрудников или кандидатов, у которых имеется такой потенциал. (Это понимание талантов опирается на фундаментальное различие между тремя составляющими эффективной деятельности: достигаемым результатом, компетенциями, то есть фактическим поведением в контексте бизнеса, и потенциалом человека.) Поэтому талант локален: один и тот же сотрудник может быть талантом в одной организации, функции бизнеса или отрасли и не быть им в другой. Поэтому же талант поддается объективному, рациональному управлению: основываясь на фактических потребностях бизнеса, его можно выявить, оценить, привлечь и развить.

Наконец, все это позволяет говорить о талантах на уровне всей организации, а не только на уровне отдельных сотрудников или кандидатов. Таланты — это в принципе то же, что и человеческий капитал компании: совокупность компетенций, способностей и навыков, которыми организация может распоряжаться и которые могут принести ей осязаемую материальную выгоду. Стоит добавить, что связка со стратегией бизнеса имеет принципиальное значение для управления талантами: «предложение» талантов внутри компании неизбежно меняется, если организация меняет свои цели и переопределяет стратегии.

Дефицит талантов: миф или реальность?

Реален ли дефицит талантов, о котором говорили консультанты McKinsey? Данные SHL, как и результаты ряда других исследований, показывают, что ситуация может быть даже сложнее, чем можно было предположить полтора десятилетия назад. Можно долго рассуждать о глубинных трендах — глобализация и демографические изменения, несомненно, вносят свой вклад — но мы предпочитаем опираться на точные цифры. Так, согласно данным ведущего глобального рекрутера Manpower, не менее трети компаний во всем мире в принципе не могут найти сотрудников с требуемым набором профессиональных навыков, а о каких-либо сложностях при наборе сообщают, по данным профессиональных ассоциаций CIPD и SHRM, около 75% компаний. По информации исследовательской компании Bersin&Associates, более половины компаний по всему миру уже испытывают проблемы с ростом в связи с нехваткой лидерских талантов. Согласно исследованиям консультантов Corporate Executive Board, лишь 25% сотрудников бизнесов уверены, что в их компании есть лидеры, способные добиваться успеха в будущем. Наконец, проведенное нами специализированное исследование талантов — SHL Global Talent Report 2012 — показывает, что в среднем в мире доля потенциальных лидеров составляет всего 7% занятого населения. Для сравнения, в России их меньше 5% — мы отстаем не только от развитых стран, но и от Бразилии, Южной Африки и ОАЭ. В то же время, наши данные позволяют судить о том, что если сегодня потенциальные лидеры по большей части происходят из развитых стран, то уже через несколько десятилетий главными «поставщиками» лидеров станут развивающиеся страны, в первую очередь, входящие в блоки BRICS (Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка) и TIMS (Турция, Индонезия, Мексика и Южная Корея).

Выявление и оценка талантов

Мы говорим об управлении талантами как о наборе организационных процессов, которые направлены на привлечение, развитие, мотивацию и удержание ключевых сотрудников. По существу, ключевая цель управления талантами — обеспечить наличие правильных людей с правильными компетенциями в правильных местах и в правильное время.

Достижение этой цели опирается на две глобальные и взаимосвязанные задачи: выявление и оценку талантов. Поскольку талант — это в первую очередь потенциал, для выявления талантов чаще всего используются проверенные инструменты оценки способностей (то есть психометрические тесты), личностных особенностей (для этого нужны профессиональные личностные опросники) и, наконец, мотивации (мотивационные опросники). Нет необходимости подробно описывать механизмы работы всех методов оценки персонала, которые могут быть применимы для решения этой задачи. Принципиальный момент состоит в том, что выявление и оценка талантов должны опираться на релевантные и реалистичные требования, изложенные в модели компетенций. Другими словами, необходимо сначала определить, что значит «талант» в данном случае — даже не для всей компании и тем более не для отрасли, а для этого отдела, этого уровня должности, этой конкретной позиции. Нет никаких общих критериев: что и кто является талантом в каждом отдельном случае, определяет сам работодатель.

Что касается перехода от выработанных таким образом «ключевых требований» к конкретным критериям для отбора, то здесь также не может быть никаких универсальных рецептов. Каждая компетенция уникальна, и каждый раз требуется глубокое понимание того, как эффективнее и быстрее всего оценить в человеке потенциал к ее проявлению. За одними и теми же названиями компетенций могут скрываться радикально разное содержание. Все это означает, что в процессе выявления талантов можно предложить только очень общие «лучшие практики», не сводящиеся к каким-либо конкретным инструментам и подходам.

К слову, разработка модели компетенций невозможна без четко определенной стратегии бизнеса — не просто плана или набора вроде бы работающих приемов конкуренции, но четкого понимания своего места на рынке и предоставляемой потребителю ценности. Именно поэтому, как было сказано выше, существенные изменения стратегии бизнеса прямо отражаются на всей ситуации с талантами: и на доступном внутреннем «предложении», и на потребностях, и на возможных источниках привлечения талантов извне.

Создание кадрового резерва 

После выявления талантов организации сталкиваются с необходимостью одновременно решать две задачи: во-первых, эффективно использовать таланты, доступные внутри компании, превращая их потенциал в конкретные результаты; во-вторых, сохранять эти таланты и поддерживать их мотивацию. Однако, одно из самых популярных действий в рамках процессов управления талантами — создание кадрового резерва — само по себе еще не приводит ни к какому результату. Более того, если для выявленных талантов, попавших в кадровый резерв, ничего не меняется по сути, если речь идет лишь о символическом признании их важности и ценности, то общий эффект, скорее всего, будет отрицательным — то есть упадут и результаты, и мотивация.

Мало сформировать кадровый резерв — надо еще наполнить его существование смыслом, убедительным и значимым для членов резерва. Как правило, хорошей идеей будет совмещение трех базовых направлений деятельности: назначение попавших в кадровый резерв на «большие» проекты (амбициозные, важные для компании, рискованные и т. д.), целенаправленное развитие требующих этого компетенций и фундаментальная поддержка мотивации.

Нетрудно увидеть, что целенаправленное и эффективное решение всех этих задач управления талантами невозможно без точных данных: для того, чтобы по каждому из трех выделенных направлений имело место развитие талантов, нужно знать, с чего мы начали и иметь возможность регулярно измерять и оценивать достигнутый прогресс.

Роль big data в управлении талантами

Необходимость объективных и достоверных данных для грамотного управления талантами очевидна. Но самые современные подходы к управлению талантами предусматривают возможность осмысленного принятия эффективных кадровых и управленческих решений не только на уровне найма и развития отдельных кандидатов и сотрудников, но и на уровне всей организации в целом. В основе таких решений лежат те же точные и объективные данные о талантах компании, собранные из тех же источников и теми же методами; однако, меняются методы и технологии обработки, интерпретации и использования этих данных. Этот новый тренд в управлении талантами — часть глобального тренда на использование больших объемов данных в менеджменте, получившего условное название big data.

В чем прикладной смысл big data в управлении талантами? Ключевой момент — превращение доступных данных, разрозненных и характеризующих кандидатов и сотрудников по отдельности, в знание, описывающее состояние талантов и процессов управления талантами в организации в целом. Сделать этот шаг может любая компания: все, что нужно — это правильно заданные вопросы. Ответы на эти вопросы — ответы, базирующиеся на точных и объективных результатах оценки талантов, — подарят достоверные и глубокие знания о талантах.

Это будут знания о талантах всей организации — не просто сумма сухих цифр, но детальное и внятно сформулированное понимание, выраженное на языке «что происходит — и что это значит». Это будут знания, описывающие не только, к примеру, доступное в компании и на рынке труда «предложение» талантов, но и, к примеру, эффективность существующих процессов отбора и найма, развития, планирования преемственности и т. п., релевантность этих процессов целям бизнеса, узкие места и требуемые направления развития талантов. Поэтому только на основании таких глубоких знаний и могут быть приняты осмысленные и обоснованные кадровые решения на уровне компании в целом.

Поддержание внутренней мотивации — самая непредсказуемая составляющая работы с кадровым резервом

Если говорить, к примеру, о необходимости развития талантов, то индивидуальные данные о сотрудниках могут подсказать конкретные мероприятия в одних сферах и оказаться совершенно бесполезными в других. К примеру, самая непредсказуемая составляющая работы с кадровым резервом — поддержание внутренней мотивации. Нет никаких оснований считать, что для сотрудников, попавших в кадровый резерв, характерна ровно та же структура факторов мотивации, что и для всех остальных. Достоверно выявить и оценить различия можно только с помощью объективных данных, полученных с использованием профессиональных личностных опросников. Но даже после того, как все требуемые данные будут собраны, в полной мере осознать и адекватно интерпретировать выявленные различия в факторах мотивации будет непростой задачей, требующей глубокого понимания организационной психологии.

Можно легко представить себе ситуацию, в которой именно непонимание различий в факторах мотивации высокопотенциальных сотрудников приведет к тому, что они будут покидать компанию. Допустим, речь идет о молодых сотрудниках, в которых организация видит своих будущих лидеров. Уже упомянутое исследование SHL Global Talent Report 2012 показывает, что это вполне оправданная ставка. Доля потенциальных лидеров значительно выше среди представителей более молодых поколений, и, например, для поколения «миллениум» (родившиеся в 80-90-е гг.) она в среднем по миру составляет уже 8,4%. В то же время представители поколения «миллениум» разительно отличаются от менеджеров более старших поколений по характерным для них факторам мотивации. Если для поколения сегодняшних 50-летних важнее всего власть, ответственность и независимость, то молодым лидерам куда интереснее соревнование с другими, карьерный рост и личное развитие.

Из этого непосредственно вытекает одна «рекомендация общего характера» для эффективного управления кадровым резервом, состоящим из потенциальных будущих лидеров: им стоит предоставить возможность развития и роста без собственно повышения в должности. К примеру, они куда более благоприятно воспримут возможность научиться чему-то новому и попробовать себя в новых проектах и областях, чем простое расширение сферы ответственности при сохранении прежнего функционального содержания работы.

Но значит ли все это, что в любой организации сработает именно этот рецепт? Разумеется, нет. Наше исследование лишь выявило черты, характерные для целого поколения. Настоящие факторы мотивации необходимо анализировать в каждом отдельном случае, выявляя ключевые особенности, характеризующие сотрудников данной конкретной организации (как всех вместе, так и — отдельно — попавших в кадровый резерв). И каждый раз главным шагом будет именно превращение разрозненных объективных данных о факторах мотивации отдельных людей в достоверные и внятные знания об общих для них факторах мотивации, которые позволят принимать эффективные, оправданные и уместные кадровые решения.

Мы полагаем, что именно знания о талантах могут вывести компанию вперед, создать дополнительную ценность для потребителей, повысить, по меньшей мере, финансовую и организационную эффективность бизнеса. Да, сегодня отказ от сбора объективных данных о талантах и от превращения этих данных в достоверное знание не несет бизнесу прямых потерь: очень немногие компании успели уйти далеко вперед по этому пути. Но уже завтра цена отсутствия данных, цена невежества и непонимания талантов может вырасти в разы. Мы можем дать только один совет: не стоит дожидаться момента, когда использование знаний о талантах станет общим местом — куда лучше начать работу в этом направлении уже сейчас и обеспечить себе мощный и неожиданный источник конкурентного преимущества.

Ирина Зарина, директор консалтинговой практики SHL Russia & CIS и Максим Пескин, аналитик отдела исследований и разработок SHL Russia & CIS
11 июня 2013 г.


Источник: Trainings.ru 

Написать комментарий

captcha