ЗарегистрироватьсяВойти

Стратегическая матрица T&D

HR-чтение, 23 июля 2013

 

Автор: Артур Бикбулатов, начальник управления обучения и развития персонала Абсолют Банка, Россия

 

 

Матрица внутренних клиентов компании появилась при анализе и построении планов на год. Стояла задача определить стратегию обучения и выбрать для матрицы два критерия: категория сотрудников и их финансовая роль в компании. Получилась такая модель, где можно фокусироваться на целях компании, через категории внутренних клиентов.

По первому критерию я разделил всех сотрудников компании на три категории:

  1. Продавцы и все, кто в процессе продаж участвует и его поддерживает дальше по цепочке технологии;
  2. Сервисники или те, кто обслуживает клиентов внешних и поддерживает клиентов внутренних.
  3. Менеджеры - все кто занимает управленческие позиции и руководит большими или меньшими командами.

Второй критерий, где сотрудников можно рассматривать, как приносящих прибыль компании или являющихся центром затрат, появился «благодаря» кризису 2009 года. Он хорошо перестроил мышление на то, что T&D должно быть более эффективным, то есть, в том числе считать сколько тратит и в кого вкладывает. Итак, мы учитываем центры затрат и прибыли для компании — Cost and Profit.

Таким образом, в матрице получается 6 категорий сотрудников (рис. 1).

На примере банка эти группы внутренних клиентов можно описать и распределить так, как это показано на рис. 2. Для предметной работы мне было очень полезно взять организационную структуру своей компании, взять три маркера и все прямоугольники раскрасить, отнеся их к профит или кост-центрам. Очень интересная получается картина — сразу видно кто и чем в компании занимается. А после того как вы заполните численность каждого блока ситуация будет еще нагляднее.

Безусловно, это один из возможных вариантов типологии внутренних клиентов, вместе с тем он позволяет лучше сфокусировать работу T&D в зависимости от стратегии компании. Например, стратегия компании — это наращивание базы клиентов, значит, T&D должны понимать, что большая часть их ресурсов, программ обучения и активностей должна сконцентрироваться на двух группах внутренних клиентов (рис. 3).

Так же это соответствует стратегии «вытягивания пружины», когда стратегический фокус компании направлен на наращивание прибыли, а для T&D это растягивание пружины в сторону увеличения Profit показателей сотрудников. С другой стороны стратегия компании может заключаться в активной перестройке бизнес-процессов, чтобы сделать работу и бизнес более эффективными, тогда это будет стратегией «сжатия пружины», чтобы накопить «импульс» для нового рывка компании и распрямления этой пружины. Так проводятся полномасштабные внедрения новых продуктов или технологий и IT платформ. И акцент работы T&D в такой стратегии может выглядеть так (рис. 4):

Порядок работы с матрицей может выглядеть следующим образом:

  1. В соответствие со стратегией компании определить ключевые группы внутренних клиентов (список ключевых подразделений) для фокуса работы T&D.
  2. Составить план работ на год. Кто, какие проекты и активности будет реализовывать для ключевых подразделений.
  3. Заложить критерии оценки для отдельных проектов.
  4. Проводить регулярный мониторинг успешности продвижения проектов и удержания фокуса.
  5. Сделать итоговую оценку и статистический анализ фокуса T&D.

Первый этап мы рассмотрели выше, переходим ко второму — планирование. Формирование планов может происходить любым принятым в компании методом. Когда план будет сформирован, мы помещаем его в матрицу. Например, получиться так (рис. 5)

Большая матрица со всеми сотрудниками и их ключевыми проектами и задачами висит у меня на рабочем месте. Это хорошая визуализация, чтобы увидеть кто чем занят, достаточно ли мы придерживаемся стратегического фокуса и на еженедельном собрании обсуждать статус и обновлять его.

Далее можно определить проекты, эффективность которых вы будете оценивать, а так же выбрать методы оценки для них и разместить рядом (рис. 6).

При планировании и подготовке так же можно провести сортировку и анализ того, какими ресурсами вы обладаете на данный момент, какие подходы лучше использовать для той или иной группы внутренних клиентов. Например, распределение методов обучения и развития, которые вы используете в компании может выглядеть так (рис. 7):

Самое интенсивное использование матрицы наступает с периодом подведения итогов года. Мы работаем с разными данными: количество обученных сотрудников (с повторениями и без), количество тренинг-дней, количество дистанционных курсов, количество мероприятий, суммы бюджета и т. д. Все эти данные можно располагать в матрице для анализа (рис. 8).

Если вы проводите анализ первый раз, то по процентному соотношению между группами можно сделать выводы о том, насколько вам удалось осуществить стратегический фокус. Если же у вас есть данные за предыдущие периоды, то можно увидеть тенденцию (рис. 9).

И здесь открывается интересная картина по динамике. На рисунке 9 в качестве примера приводятся данные по процентному распределению тренинг-дней в 2011 и 2012 годах. В периоде на 2012 год был поставлен стратегический фокус на профит подразделения и по появившемуся тренду можно сделать вывод, что есть очень позитивные изменения для руководителей продаж, хороший тренд по поддержке сотрудников обслуживающих клиентов, но прибавка непосредственно для продавцов не произошла! Количество тернинг-дней практически не изменилось. Безусловно, оценивать нужно не только количественный тренд, но и качественный. Качественная оценка тренда применима в первую очередь к долгосрочным и регулярным проектам по обучению, например, обучению новых сотрудников. И если вы регулярно оцениваете продуктивность сотрудника через полгода после обучения по четвертому уровню Кирк-Патрика, то сравнив изменения показателя из года в год, можно оценить, есть ли прогресс. В отсутствии же таких регулярных систем оценки эффективности обучения можно составлять отчет лишь по проектам текущего года.(рис. 10).

Поскольку, как я уже упомянул, в матрицу можно включить любые данные, отчеты о результатах работы за год могут в большей мере выглядеть как один и тот же слайд с разными заголовками и содержанием статистических данных. Тем нагляднее получаются выводы о том, что было сделано, куда потрачены ресурсы, какова эффективность, каковы ключевые проекты, каков тренд и куда двигаться дальше!

По моим впечатлениям от всего лишь двухлетнего опыта использования данного инструмента, он очень хорошо позволяет структурировать все данные при планировании и оценке, а также универсален для использования в анализе данных об обучении и развитии. Мое личное ощущение, что его потенциал до конца не раскрылся, поэтому продолжаю экспериментировать и призываю вас к новым открытиям в T&D!

 

Артур Бикбулатов
Начальник управления обучения и развития персонала
Абсолют Банк, Россия

 

По материалам Trainings.ru

 

Написать комментарий

captcha