ЗарегистрироватьсяВойти

Владельцы бизнеса о проблеме кадров в сфере услуг

HR-чтение, 26 августа 2013

Дмитрий Борисов в ресторанном бизнесе всего три года, но уже открыл в Киеве семь ресторанов и собирается открыть три следующих в Китае.

Владимир Тарасюк пришел в парикмахерское дело в начале 1990-х, открыв первый салон в обычной квартире киевской многоэтажки. Сегодня у Тарасюка одна из самых известных сетей салонов красоты в Украине.

У них разные бизнесы, но одна общая проблема — персонал. У Тарасюка работают 250 человек, у Борисова — вдвое больше, и оба не понаслышке знают о текучести кадров. Тарасюк нашел свой путь подбора сотрудников — создал собственную академию парикмахерского мастерства, лучшие выпускники которой автоматически получают работу у известного парикмахера. У Борисова персонал обучается «в поле», поскольку в Украине «официант — это не профессия». И Тарасюк, и Борисов считают свои бизнесы кузницей кадров для сферы обслуживания: стилист второй десяток лет оттачивает мастерство парикмахеров, которые сейчас работают по всей стране, ресторатор взял на себя «нелегкую задачу формирования престижа профессии официанта». С недавнего времени сотрудники его ресторанов знакомятся с посетителями, вручая им личные именные визитные карты.

Проблема кадров есть во всех без исключения сферах, но сложнее всего с этим в сфере обслуживания. Вы согласны с таким утверждением?

Дмитрий Борисов: Владимиру повезло больше, потому что у парикмахеров как минимум есть профессия и осознанный выбор. В моем бизнесе — тотальная катастрофа. Рынок непрофессиональный, потому что профессии «официант» нет в принципе. У нас официант — это временный этап в жизни. Человек, который хочет работать официантом хотя бы лет пять, — это уже большая находка. Мне таких людей приходится год искать. А в парикмахерском деле еще с советских времен было большое количество специалистов.


Владимир Тарасюк: Да, в этом плане у нас проще, потому что люди осознанно идут в парикмахерское дело и редко его бросают. Потому что оно всегда доходное. Самая большая проблема — это лень. Люди хотят зарабатывать большие деньги, но не хотят учиться обслуживать клиентов. Они даже не представляют себе, какой должна быть забота о клиенте. Вот это — большая проблема.

У нас есть две академии парикмахерского искусства, в которых мы обучаем свой будущий персонал. Но из 20 выпускников, приходящих в салон, на постоянную работу остаются всего один-два. Это очень мало и связано с тем, что у нас достаточно высокие требования к персоналу и жесткие условия испытательного срока и адаптации. Кроме этого, все парикмахеры, которые работают в сети, обязаны постоянно повышать свою квалификацию. Не всех устраивают такие условия, поэтому некоторые уходят из салона через два-три года.

Дмитрий, а вы обучаете персонал?

Д.Б.: Я обучаю только в процессе работы. О необходимости открытия школы для поваров, администраторов, управляющих говорят лет 20. Но, к сожалению, в Украине это бесполезно. Потому что для того, чтобы обучать в формате академического подхода, нужно, чтобы у человека было желание, а никто не хочет работать официантом всю жизнь. Поэтому мы обучаем в формате «полевой школы», но обучение у нас тоже жесткое, хотя бы с точки зрения темпа. Когда я открываю свой ресторан, у меня год уходит на то, чтобы создать костяк сотрудников, которые останутся работать. Первые 6-12 месяцев вся сервисная команда меняется в среднем полностью три-четыре раза.

В.Т.: В нашей практике тоже были случаи, когда менялся почти весь состав салона. Не очень приятная ситуация, но иногда лучше набрать и обучить новую команду, чем пытаться удержать сотрудников, которые не хотят работать.

Д.Б.: Персонал у меня проходит курс молодого бойца. И у меня та же проблема — приходят люди на позицию официанта, иногда с минимальным уровнем знаний и опыта, из какого-нибудь кафе «Пирожковая» в Киевской области, но сразу же хотят получать большие деньги. При этом они часто не знают базовых вещей: что нужно выйти вовремя, записать и пробить заказ, не забыть пойти и перепроверить кухню, знать, сколько времени что готовится — и в итоге вовремя подать гостю.

Владимир, у вас бизнес тоже персонифицирован. К вам приходят стричься «к Тарасюку», ко мне в ресторан — конкретно к Диме Борисову. Гости, которые приходят ко мне в ресторан, чаевые подсознательно оставляют мне. И ожидают уровня подхода, любви, заботы и сервиса от меня лично. Официанту особо и напрягаться не надо, потому что чаевые все равно оставят. Мне. Подсознательно. А он их заберет (смеется). Так что, кроме обучения, здесь нужно еще и такие психологические моменты учитывать.

Когда в ресторане или салоне уже сформирован костяк — люди, которым вы доверяете и на которых рассчитываете, как вы удерживаете персонал?

В.Т.: В первую очередь это мотивационные программы. Например, когда человек приходит в салон, он получает 30% (от стоимости стрижки. — Ред.), которые со временем могут вырасти до 40%. Но главное, что удерживает у нас людей, — это имя, налаженная система, больший процент от продажи нашей косметики и постоянное обучение. Для повышения уровня профессионализма парикмахеров мы регулярно приглашаем лекторов из разных стран, часто — из Лондона, где работают самые известные топ-стилисты. Плюс мы делаем свои шоу-программы, мероприятие Scissors Awards, где награждаем салоны за вклад в развитие парикмахерского искусства в Украине. Мы все время держим наших парикмахеров в тонусе, поэтому многим из них интересно у нас задерживаться.

Д.Б.: У меня все прозаичнее.

  • Первое — это деньги. Большинство просто стремится работать в лучших ресторанах в Киеве, и в их сознании пока не сформировалась лояльность к бренду. Но, в отличие от многих ресторанов, в которых, например, официант обязан за смену сдать какую-то сумму — вне зависимости от того, сколько он заработал, у меня хорошие условия работы, хороший заработок в хорошей корпоративной среде.
  • Второе — это атмосфера. Персонал из наших ресторанов не выгонишь. Я создал им условия: кроме еды для персонала, они могут питаться в ресторане по себестоимости, а это около 40% скидки. Поэтому часто получается так, что отработав смену в FoodTourist, они через два часа приходят поесть и выпить в gastroRock или с семьей посещают «Барсук» либо Оxota Na Ovets. Это хороший показатель — когда сотрудники лояльны и им комфортно находиться в моих же ресторанах.

Где вы берете топ-менеджеров? Это люди, которых вы растите внутри компании или берете со стороны?

В.Т.: По-разному. Конечно, всегда лучше растить в своем коллективе, потому что человек понимает, как работает система, чем живет бизнес, знает все процессы изнутри. Арт-директора салонов и преподаватели академии все выросли в компании, а директора салонов — это в основном люди со стороны.

Д.Б.: Длительного периода для анализа у меня нет. Я за три года открыл семь ресторанов. Но почти все мои администраторы выросли из официантов. Топ-менеджмент я формировал. У меня работают 460 человек, и я сразу же выстраивал бизнес-модель таким образом, что есть управляющая компания, в которой работают лучшие профессионалы на рынке. Например, HR-директор пришел из банковской сферы, арт- и маркетинг-отделы — в основном из рекламы. Но у нас в управлении что-то вроде «двуглавого орла»: топ-менеджмент заведения — это и управляющий, и шеф-повар. У меня даже все корпоративные документы прописаны по формату семьи: мама и папа — управляющий и шеф-повар, потом старшие дети — братья и сестры, младшие дети и т.д. Потому что ресторан работает эффективно только тогда, когда мама и папа пусть иногда и ссорятся, но должны находить общий язык.

В.Т.: В салонном бизнесе тоже есть директор и арт-директор. Это тоже как папа и мама, и если они не находят общий язык, то нужно кого-то увольнять. И в таком случае увольняешь директора, потому что арт-директора воспитываешь всю жизнь — он человек творческий и в то же время знает все изнутри и держит баланс в салоне. Он находит общий язык с парикмахерами, они его слушают больше, чем директора. Поэтому директора меняются часто: работают около двух лет, а потом почему-то «сдуваются».

А какие проблемы чаще всего возникают с линейным персоналом?

В.Т.: Звездная болезнь. Все парикмахеры считают себя творческими людьми и в какой-то момент хотят нового витка развития карьеры: считают, что салон — это слишком мало, и желают открыть свое дело. Для нас это тоже определенный имидж, потому что, по сути, мы готовим кадры практически для всей Украины. В наших салонах работа стандартизирована, соответственно мастера проходят хорошую школу и везде ценятся. Они знают, что без работы не останутся, и в чем-то пытаются этим манипулировать, особенно когда у них есть свои постоянные клиенты.

Д.Б.: В ресторанном бизнесе основная проблема — квалификация. Простой пример: я с самого начала мечтал создать ресторан новой украинской высокой кухни. Я не смог сделать этот ресторан ни вторым, ни третьим, ни пятым. Потому что ребят — поваров и шефов — мне пришлось готовить три года. Возить в гастротуры за $60-70 тыс., чтобы они поучились у лучших шефов мира, поняли, что такое высокая кухня, научились молекулярной кухне и просто работе с продуктами. И вот спустя три с половиной года у меня есть команда из 10 человек, которых, надеюсь, я смогу вывести за пределы страны: представлять украинскую кухню не в виде сельской общепринятой — с горами вареников, борщом и жареным картофелем, а чем-то большим. Все остальное — текучесть и т.д. — не так сложно, потому что мои сотрудники понимают, что лучшее место, где они могут работать, — это у меня. Потому что мне удалось сделать то, что не удалось многим: построить эффективную бизнес-модель, которая каждый день приносит деньги.

Вы вкладываете в людей деньги и время, а они, проработав три-четыре года, уходят. Как вы к этому относитесь?

Д.Б.: Это уже вопрос философии и адекватного восприятия мира. Так устроен мир. Это люди, у всех свои ценности. Все, что происходит, происходит именно так, как надо. Пытаться это как-то изменить бесполезно. Мои сотрудники знают, что я отпускаю спокойно, с «золотым парашютом». Для себя я это принимаю как вклад в развитие гастрономической культуры. Пускай он откроет свой ресторан, и у нас станет больше нормальных, персонифицированных вкусных мест. Тем более что этот человек всегда может вернуться — если у меня будет возможность его взять, я обязательно это сделаю.

В.Т.: Тяжело что-то добавить, потому что у меня все точно так же — один в один. Важно понимать, что человека нужно отпускать, чтобы он сам попробовал что-то сделать.

Какая у вас текучесть кадров?

Д.Б.: Большая, в каждой категории персонала. Но только в первый год работы ресторана. Разве что с поварами чуть проще, но они тоже не всегда идут в профессию осознанно. Когда ресторан отстроен, текучесть нулевая. Мы сейчас специально разработали программу ротации для тех, кто перегорел. Я перевожу, например, администратора в управляющую команду, где он занимается стартапами.

В.Т.: У нас самая большая текучесть кадров среди мастеров, которые пришли сразу после обучения. Они рассчитывают, что у них сразу же будет много клиентов. Конечно, мы привлекаем посетителей, но очень многое зависит от самого мастера: стараться обслужить так, чтобы клиент в следующий раз вернулся.

Где вы ищете персонал?

Д.Б.: Слава богу, очередь стоит. Ко мне постоянно приходят в поиске работы, имеются раздел «карьера» на сайте, есть достаточно активные группы в Facebook, где желающие постоянно предлагают свои кандидатуры.

В.Т.: Нам легче, мы свой персонал обучаем сами. Когда-то пытались брать людей извне, но это неэффективно. Очень много времени тратишь, обучаешь, а они быстро уходят, потому что не живут компанией. Поэтому мы берем только выпускников нашей академии. Причем с высшими баллами — остальные легко устроятся в других салонах.

На какие качества вы больше обращаете внимание при наборе персонала — профессиональные или личностные?

В.Т. и Д.Б. (в один голос): Лич­ностные.


Д.Б.: Очень хотелось бы выбирать по профессиональным, но их нет. Активному рынку всего 10 лет, адекватные бизнес-модели стали появляться в 2004-2005 годах. Какая квалификация и профессионализм могут быть? Нужны годы и годы, а у нас это только начинается. Ожидать, что придет 60-летний квалифицированный официант или 50-летний повар просто не приходится.

Какие личностные качества самые важные?

В.Т.: Доброта, честность, открытость. Для меня это очень важные качества, потому что с таким человеком легко работать и вообще общаться. Я верю в Бога. Конечно, я пороги храмов не обиваю и в церковь часто не хожу, но верю. Люблю, когда люди разделяют мои ценности. Когда человек юлит, скрытен, с ним сложно работать.


Д.Б.: Для официанта это любовь к человеку, к служению. Потому что если ты в принципе социопат, работать официантом невозможно. Для поваров и барменов — любовь к продукту, приготовлению. Все остальное — это уже вопрос техники.Дмитрий Борисов и Владимир Тарасюк о проблеме кадров в сфере услуг

Вы не можете проконтролировать работу каждого сотрудника, тем более ежедневно. Каким образом вы оцениваете работу персонала? Доверяете управляющим?

В.Т.: Конечно, мы доверяем управляющим. Но и проверяем их. Кроме того, у нас есть стандарты обслуживания и масса сопроводительных документов, которые стандартизируют работу каждого сотрудника. Для каждого салона прописывается бюджет и ставятся планы — общие и для каждого мастера отдельно.

Д.Б.: Вся моя бизнес-модель и система сертифицирована по стандарту качества ISO 9001, поэтому все детализировано и прописано до мелочей. Например, когда я запускаю ресторан, то ставлю задачу по ежедневной выручке и ежемесячной рентабельности. Это единственный и главный критерий оценки, если речь идет о топ-менеджерах. По линейному персоналу я принципиально выстроил все так, чтобы не вникать в операционную деятельность вообще. Самый лучший контроль — финансовый результат.

Какими качествами должен обладать владелец сервисного бизнеса? Какие качества пришлось в себе развивать и совершенствовать?

В.Т.: Я научился слушать и слышать людей. Быть терпеливым и не быть вспыльчивым… Потому что я кандидат в мастера спорта по боксу и мне приходится держать себя в руках (смеется). Но самое важное — нужно любить людей и пытаться им помочь во всем: в образовании, в личных проблемах… У людей их много, и они играют большую роль.

Д.Б.: Мне последние лет пять приходится учить себя slow down, стараться себя сдерживать. То, что я делаю, — только 30% от того, что я хочу сделать. И мне кажется, что все люди такие же. Но это не так. Даже мои лучшие стартаперы не успевают — и не могут понять, как можно в таком темпе, с таким качеством и результатом работать.

Существуют ли другие бизнесы, у которых вы чему-то научились, например, той же работе с персоналом?

Д.Б.: Мне кажется, что теперь есть (смеется, глядя на собеседника).

В.Т.: Да, оказалось, что наши бизнесы очень похожи. Хотя я это осознал только во время интервью (улыбается).

по материалам «Инвестгазета»

Написать комментарий

captcha