ЗарегистрироватьсяВойти

Инвестиции в обогрев космоса, или Почему HR-ам грозит вымирание

HR-чтение, 1 апреля 2014

Как HR-у заслужить уважение и доверие собственника? Научиться понимать его и говорить с ним на одном языке, уметь формулировать его запрос и видеть оптимальные, порой, нестандартные решения. В этом случае собственник будет считаться с вашим мнением, вы войдете в совет директоров и правление, будете участвовать в разработке планов компании, вносить предложения по оптимизации организационной структуры, давать оценку планируемым действиям руководства с точки зрения департамента управления персоналом. Вы станете бизнес-партнером. Способны ли вы на это? Как меняются HR-функции в современных компаниях? Как HR-менеджерам реагировать на новый вызов? Об этом E-xecutive.ru побеседовал с деканом Высшей школы менеджмента «Высшей школы экономики» профессором Сергеем Филоновичем и руководителем практики организационных изменений Ideasea, экспертом в области оценки персонала Еленой Барышниковой, которые в 2014 году собираются запустить в ВШМ новую МВА программу для HR-специалистов.

E-xecutive.ru: Почему появилась необходимость в создании МВА программы «Стратегическое управление человеческими ресурсами»?

Елена Барышникова: Мы планируем запустить программу MBA для HR-специалистов в ВШМ в октябре 2014 года, а набор начать уже в мае. Главная задача – расширить кругозор HR-менеджеров, научить их лучше понимать бизнес и отвечать на современный запрос собственника.
В России за последние 20 лет наблюдаются две глобальные смены парадигмы в сфере управления персоналом. Сначала мы перешли от понимания «HR как отдел кадров» к «HR как функция управления персоналом», а затем к «HR как управление человеческими ресурсами». 20 лет назад мы имели дело с отделом кадров, роль которого заключалась лишь в найме персонала и кадровом администрировании. Вспоминается «Раковый корпус» Александра Солженицына, где один из фоновых героев называл себя «анкетным работником». Он возглавлял кадровый отдел, но работал не с людьми. Кадры для него были лишь анкетами с фотографиями. На следующем этапе появилось слово HR, и отдел кадров переименовали в «управление персоналом». Функции существенно расширились, к ним добавилось обучение, управление мотивацией и вознаграждением, управление талантами. Организация стала воспринимать человека как ресурс, при этом довольно дефицитный. Появилось понимание, что человека нужно сначала оценивать относительно «работы», развивать, а потом создавать механизм его удержания в компании. Но HR по-прежнему считался просто вспомогательной функцией. Даже в крупных компаниях директор по работе с персоналом зачастую не входил в правление. Сейчас происходит еще одно принципиальное изменение. Работодатель хочет видеть HR-а в качестве партнера для бизнеса, который говорит с собственником на языке бизнеса, помогает в решении бизнес-задач. Причем зачастую не только краткосрочных, но и на перспективу. Перед HR-ом ставятся задачи, ориентированные на бизнес-результат, а не на процесс. Не найм и обучение, а обеспечение организации трудовыми ресурсами нужной квалификации и повышение производительности. Не разработка мотивационной программы, а оптимизация затрат и повышение лояльности.

E-xecutive.ru: Чего конкретно хочет сегодня собственник от HR-менеджера?

Сергей Филонович: Я работал с одной российской high-tech компанией, где собственники вполне грамотно разработали стратегию развития. На этапе реализации у них внезапно обнаружилась проблема: претворять в жизнь новую стратегию некому. Что делать? Нужен HR бизнес-партнер, который придет, познакомится со стратегией и скажет: «Ребята, вот так устроен рынок. Вам на позиции X и Y нужны такие-то люди, они стоят столько». Таким образом, HR станет для этой компании одним из ключевых реализаторов стратегии, а не человеком, которому говорят: «ну-ка, быстренько найди мне на эту позицию такого-то человека, которому мы готовы платить столько-то». Чувствуете разницу?
Разрыв между тем, что хочет собственник, и тем, что может предложить HR, растет с каждым днем. Собственник не готов инвестировать деньги в обогрев космоса. Чего же он хочет? – Понимать, чем конкретно его бизнесу будет полезен данный HR специалист. Он хочет, чтобы HR говорил на его языке – языке бизнеса – и мыслил в категориях бизнеса. Он хочет оптимизации и минимизации затрат, их прозрачности, повышения лояльности и эффективности персонала. Но чтобы HR-ы таким образом ему ответили, они должны сами начать мыслить в этой парадигме. Это те знания, за которые HR-а будут сегодня покупать.

E-xecutive.ru: Какие функции добавляются в арсенал HR-менеджера, а какие отмирают?

С.Ф: В своей книге «Драйв» Дэниел Пинк говорит, что мотивация в стиле «2:0» для производственных функций (но не для творческих) вполне эффективна и сегодня. Мы работаем в многоукладной экономике. Сейчас есть разные типы организаций, в том числе и в России, которые работают как в экономике знаний, так и в индустриальной парадигме. Поэтому я бы говорил не об отмирании функций, а об усложнении картины мира и расширении спектра методов HR-а.

Е.Б.: Первое изменение функций HR-а связано тем, что изначальное восприятие человека как хорошего или плохого исполнителя перетекло в представление, что хороших и плохих нет – есть правильный человек в правильном месте. В этом смысле новой задачей стало формирование корректного запроса, привлечение нужно человека в компанию, поиск оптимальных возможностей для использования его потенциала и для его удержания в компании. Второе изменение: переход от функционального построения работы HR-а к концепции бизнес-партнера.

E-xecutive.ru: HR как стратегический партнер бизнеса. При каких условиях это возможно?

Е.Б.: Посмотрите, как строилась модель HR-функций 10 лет назад. Был HR-директор, а под ним – разные функциональные отделы (найм и отбор, оценка и обучение, кадровое администрирование и т.д.). Как происходило развитие HR-специалиста? Он приходил в один отдел и дальше его релокировали в другие отделы. В итоге, пройдя в нескольких или в одной компании через разные функции, он получал профессиональные знания во всех областях и вырастал до HR-директора.
Как строится модель HR-функций сейчас: того, что было 10 лет назад, больше нет. Функциональные отделы перешли в центр экспертизы корпоративного центра или в управляющую компанию. Сейчас под HR-директором есть «бизнесы», на каждый из которых он должен поставить HR бизнес-партнера. Чего ожидают от этих людей? Что, по сути, они будут «мини-HR-директорами», которые знают все. Сегодня эти позиции закрываются людьми, которые росли согласно предыдущей схеме. Но ее больше нет. А с учетом того, что этих «мини-HR-директоров» должно расплодиться безумное количество, в перспективе ближайших трех лет нам грозит кадровый голод. И это проблема, которую мы в ВШМ и стараемся решить, воспитывая новое поколение HR-директоров и бизнес-партнеров.

E-xecutive.ru: Статус бизнес-партнера подразумевает творческий подход и толерантность к неопределенности. Как HR-у воспитать это в себе?

С.Ф.: Меняться придется. Хочется вам того или нет. Либо вы будете отвечать запросу рынка, либо с вами никто не будет считаться, и вы «вымрете» как исчезающий вид. Это требования времени, которые актуализируются во всем мире.
Когда у человека растет толерантность к неопределенности? Когда у него есть широкий взгляд на вещи. Когда в каждой новой задаче он видит знакомые черты и знает, от чего ему отталкиваться. Это приобретается отчасти с опытом, отчасти через образование, отчасти через креативность. Толерантность к неопределенности – это когда у вас есть абсолютная уверенность: что бы ни произошло, вы придумаете, как решить эту задачу. Увы, сейчас есть дефицит в таком мировосприятии. К сожалению, многие современные управленцы, не только из числа HR, росли в парадигме, что все уже придумано, и их задача – только брать и реализовывать.

Е.Б.: Что такое творческий подход? Это когда ты можешь предложить не стандартное решение, а кастомизированное. Сегодня бизнес ожидает от HR менеджера именно творческих решений. Но как научиться мыслить творчески? Сначала нужно понять, а что вы знаете об области своей работы. Если 10 лет назад собственник мог спросить вас «расскажите, а что есть нового на Западе?», то сегодня он говорит «нет, мне не нужны ни западные, ни российские технологии. Я хочу, чтобы был вот такой результат, а вы придумайте, как его добиться». Вот для того, чтобы придумать что-то новое, HR должен знать все многообразие инструментов, подходов и практик. При этом в российских компаниях этих практик сформировалось не меньше, чем в западных. Разнообразие даст возможность находить оптимальное решение для конкретной ситуации, кейсов которой еще нет на рынке. Мы хотим создать площадку, где люди могли бы делиться своими практиками и учиться мыслить нестандартно.

E-xecutive.ru: Кто из известных практиков будет преподавать на вашей новой MBA программе для HR-ов?

С.Ф.: Мы искали преподавателей среди тех, кто знает как российский бизнес, так и зарубежный. Кто имеет опыт работы со стороны консалтинга и со стороны функций. Кто обладает стратегическим видением. Каждый наш преподаватель – это знаковая фигура в бизнесе и на рынке HR. Это практики, которые могут рассказывать, обобщая свой опыт, и в этом их особая ценность. Приведу только несколько фамилий. Надеюсь, те, кого я не назвал, на меня не обидятся.
Марина Олешек - Старший вице-президент, руководитель Департамента по работе с персоналом «Банк Москвы», вошла в тройку лучших HR-менеджеров России по мнению журнала «Секрет Фирмы». Работала вице-президентом по управлению персоналом ВТБ, была HR-директором «Домодедово», IBS, «Ист Лайн», «Ростелеком», «Вымпелком» и «Юнимилк».
Софья Кадыкова - Директор по персоналу российского представительства компании Pfizer, заместитель председателя HR Комитета AIPM. Долгое время занимала управленческие позиции в Philip Morris. Вошла в число «Топ-100 наиболее профессиональных директоров по управлению персоналом» в рейтинге «Коммерсанта».
Денис Карасев - Директор по развитию персонала в «Аэрофлот». До этого работал директором департамента по компенсациям и льготам ТНК-ВР и консультантом аналитической группы в Hay Group.
Антонио Гутиеррес - Легендарная личность на рынке HR. Человек, который строил в России корпоративный университет в компании «Марс» (занимал должность директора корпоративного университета/ кадрового резерва «Марс СНГ»). С 2009 по 2011 год занимал должность директора по работе с ключевыми клиентами Московской школы управления «Сколково».
Павел Безручко - Управляющий партнер, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг». Более 15 лет работает в области организационного развития и управления персоналом. Автор концепций «Управленческий масштаб», «Китайский тренинг» и др. Cоавтор типологии управленческих культур 4F и книги «Сценарий для топ-менеджера».
Алла Вучкович - Вице-президент по персоналу в «Объединенная авиастроительная корпорация». До этого работала менеджером по подготовке кадров американской компании «Каргилл» в России и на Украине, исполнительным HR-директором ФК «НИКойл-Уралсиб», старшим вице-президентом и HR-директором в «Евразхолдинг».
Ирина Кондратова - Исполнительный директор холдинговой компании «Композит». До этого работала исполнительным директором Kelly Services в России и СНГ, вице-президентом по развитию персонала в «Ренессанс-страхование», управляющим директором — членом совета директоров (Москва) агентства «Анкор».

E-xecutive.ru: Какова структура программы?

С.Ф.: Программа МВА «Стратегическое управление человеческими ресурсами» будет состоять из базовых дисциплин, специализаций и мастерских. При этом 60% обучения – это основные курсы по бизнесу и менеджменту, которые должны сформировать стратегическое мышление и общее понимание бизнеса у слушателя. Например, прежде чем пройти спецкурс «Мотивация и вознаграждение», HR должен научиться понимать, каким образом строится финансовый менеджмент в компании. А 40% обучения – это специализация в области HR, углубленное понимание профессии.

E-xecutive.ru: Что подразумевается под «специализированными дисциплинами»?

Е.Б.: Это курсы, посвященные тому, что HR-директор должен понимать и уметь делать: «Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция», «Планирование, привлечение, найм и отбор персонала», «Обучение и оценка персонала», «Корпоративная культура и вовлеченность», «Мотивация и вознаграждение» и т.д.

E-xecutive.ru: На что будут направлены мастерские?

С.Ф.: Мастерские – это традиционный «конек» всех наших программ МВА, который ВШМ использует уже на протяжении пяти лет. Слушатели определяют проблему конкретного бизнеса, собирают и анализируют информацию, ищут решения в условиях неопределенности. Задача усложняется тем, что очень часто автор проблемы не может четко сформулировать свой запрос (равно как и в «жизни»), и слушателям нужно это сделать за него. Мы принципиально не работаем с традиционными кейсами, которые дают готовую постановку задачи, описание ситуации и совокупность вопросов по ней.

E-xecutive.ru: Как строится этот процесс? Кто является автором проблемы?

Е.Б.: Мы приглашаем на занятия собственников или топ-менеджеров, которые рассказывают о том, в какой определенной, предметно узкой области управления человеческими ресурсами у них есть реально существующие проблемы. Потом слушатели разбиваются на группы, составляют решение и презентуют решение проблемы. Собственник получает бесплатную квалифицированную помощь. Причем не только от слушателей, но и от эксперта – руководителя мастерской. Мастерская HR будет поделена на четыре темы: «Управление оптимизацией численности», «Подготовка профессиональных кадров, которых нет на рынке», «Долгосрочная система мотивации для топ-менеджеров», «Слияние двух бизнес-единиц с различной корпоративной культурой». Вести их будут Марина Олешек, Софья Кадыкова, Алла Вучкович и Ирина Кондратова.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive.ru

Источник  E-xecutive.ru

Написать комментарий

captcha