ЗарегистрироватьсяВойти

Влияние модели HR-бизнес-партнерства Дэйвида Ульриха на современный HR: итоги исследования

HR-чтение, 9 сентября 2014

Источник: http://www.orion-partners.com
Перевод редакции Trainings.ru

В книге «Human Resource Champions», опубликованной в 1996 году, Дэйвид Ульрих (David Ulrich) предложил дифференцировать деятельность HR в зависимости от степени ее ориентации на процессы и людей, стратегию или операционные задачи (см. рис. ниже).


Работа Ульриха вдохновила многие компании на переход от традиционной модели HR-дженералиста к модели HR-сервисов. Новый подход, названный «трехногая модель», предполагал дифференциацию услуг HR в рамках трех специализированных ролей:

  1. Сервисные центры для решения операционных задач;
  2. Бизнес-партнеры для решения стратегических задач бизнеса;
  3. Центры экспертизы, обладающие техническими знаниями и навыками.

Хотя Ульрих никогда не приписывал себе авторство «трехногой модели», его имя прочно ассоциируется с HR-службами, выстроенными в соответствии с ней. Сегодня, 18 лет спустя, такой подход в оказании HR-услуг стал стандартным для многих крупных, комплексных организаций.

Эксперты Orion Partners решили выяснить, какое влияние данная модель оказала на HR. Особое внимание они уделили тому, как бизнес отреагировал на возможности и вызовы, предложенные моделью и насколько она оправдала ожидания вовлеченных сторон.

Основные итоги исследования

1. Модель Ульриха принесла компаниям измеримую выгоду, однако на данный момент о ее реализации следует говорить как о незавершенном процессе.

Большинство респондентов считают, что модель оказала существенное влияние на качество услуг, производительность и эффективность HR-службы. Однако эти положительные эффекты не были получены молниеносно. Для этого потребовались значительные вложения, и большинство участников исследования говорят о том, что они находятся на половине пути.

Разворачивание модели в других бизнес-подразделениях и регионах и внедрение новых технологий были названы в качестве ближайших планируемых действий.

«Модель Ульриха оказала позитивное влияние на HR-сервисы» - с этим утверждением согласны 77% участников исследования и не согласны 23%.

2. Большинство компаний не удовлетворены тем, как модель функционирует на сегодняшний день

Большинство респондентов невысоко оценивают качество HR-услуг и эффективностьHR-бизнес-партнеров. От 60% до 70% называют их удовлетворительными, при этом отмечают непоследовательность и непостоянство качества. Участники опроса считают, что для того, чтобы модель заработала на полную мощность, предстоит еще многое сделать.

«Как вы оцениваете качество HR-сервисов?»

  • Хорошее качество: высокий уровень эффективности — 30%.
  • Удовлетворительное качество: хорошим нельзя назвать из-за отсутствия постоянства — 65%.
  • Низкое качество: не получаем даже элементарных услуг — 5%.

«Как вы оцениваете эффективность системы HR-бизнес-партнерства? (HRBP)»

  • Высокая эффективность: система HRBP внедрена в бизнес — 37%.
  • Удовлетворительная: система начала работать, но пока она слишком сфокусирована на операционных задачах - 55%.
  • Низкая эффективность: HR-бизнес-партнеры не воспринимаются бизнесом серьезно — 8%.


3. Технологические инвестиции имеют критическое значение

Все данные говорят о том, что технологии не должны быть двигателем трансформации HR и что последняя проходит успешно при условии ориентации на потребности бизнеса. Однако это не отменяет важнейшего значения HR-технологий в процессе изменений функции HR.

Те компании, которые активно инвестируют в HR-технологии, получают максимальные результаты. В отличие от них те организации, которые делают разовые инвестиции, рискуют тем, что создаваемые ими практики будут не помогать бизнесу, а, напротив, тормозить его развитие.

Опыт показывает, что технологии обычно отбираются на основе характеристик программного обеспечения и функциональности. При этом именно уровень интеграции технологии имеет решающее значение на бизнес. Заказчикам стоит оценивать то или иное технологическое решение в первую очередь с точки зрения возможности интеграции данных и процессов.

Покупка «лучшей в своем классе» комплексной HR-технологии — наиболее популярный подход к выбору HR-технологии — оказывается значительно менее эффективной стратегией, чем приобретение отдельного интегрированного решения.

«Оцените уровень интеграции HR-технологии»

  Отдельное решение                   Комплексное «лучшее в своем классе» решение
Случайно приобретенное решение
Хороший уровень интеграции 82% 18% 0%
Удовлетворительный — интеграция частичная 36% 18% 45%
Низкий уровень интеграции 14% 14% 71%

 

4. Интеграция важнее функциональности.  

Исследование выявило схожие проблемы в некоторых компаниях:

  1. Чрезмерно строгое следование модели. По данным исследования, модель Ульриха не может быть одинаково применима во всех организациях. Крупные, комплексные организации и те, которые разобщены географически, должны внедрять ее с учетом локальных условий.
  2. Некачественный дизайн модели.
  3. Отсутствие подхода «единый HR». Разделение ролей HR часто приводит к проблемам с взятием на себя ответственности и появлению культуры «они и мы» в HR.
  4. Недостаток знаний и умений, необходимых для реализации модели. HR-ам зачастую не хватает способностей и возможностей для реализации новых ролей. Во многих случаях это связано с недостатками процессов оценки и подбора соответствующих специалистов. 
  5. Недостаточные инвестиции в технологии.  Недостаточный объем технологических инвестиций в ряде случаев создает большие проблемы, чем отсутствие инвестиций. Системы низкого качества расцениваются как основное препятствие на пути трансформации.
  6. Нехватка лидерства и неэффективное управление изменениями.Процесс трансформации HR часто заходит в тупик из-за неспособности его лидеров грамотно представить модель или быть наглядным примером ее реализации.


5.Фокус на операционных задачах в ущерб практикам управления талантами

Возможно, самой печальной находкой исследования, является очевидно слабый прогресс в повышении эффективности управления талантами.

Только 17% организаций высоко оценивают свои системы управления талантами и квалификацию соответствующих специалистов. Более половины считают, что у них есть немало областей для развития в этом направлении. Почти треть участников опроса называют управление талантами сферой, где они теряют конкурентное преимущество.

«Оцените вашу систему управления талантами»

  • Высокая оценка: у нас интегрированный процесс управления талантами, мы можем оперативно вносить в него необходимые изменения — 17%.
  • Удовлетворительная оценка: у нас есть сильные стороны, но зон для улучшения также немало — 53%.
  • Низкая оценка: в сфере управления талантами мы теряем конкурентное преимущество — 20%.

Инфографика по итогам исследования (на английском языке) >>>

Перевод редакции Trainings.ru

Написать комментарий

captcha