ЗарегистрироватьсяВойти

Владимир Шубин: «Даже самый лучший коуч мира не сделает за тебя работу, вся ответственность за результат ложится на тебя»

HR-чтение, 5 мая 2010

Первая беседа из цикла интервью третьего выпуска Talent Equity Newsletter «Коучинг как инструмент развития менеджеров». Владимир Шубин, тренер,президент компании TCI, автор оригинальных методик развития персонала — тренингов прорыва. Окончил аспирантуру МГУ по специальности «менеджмент», кандидат экономических наук. В течение ряда лет работал в системе Российской академии наук, участвовал в проектах организационного развития, ведет тренинги. С 1992 года занимается исключительно тренерской работой в России и за рубежом.

В какой момент и почему ваши клиенты обращаются к вам?

Коучинг вообще предназначен для людей, которые хотят поддержки в их продвижении к целям, и идеальная ситуация — когда ко мне обращаются именно за этим, то есть когда клиент ставит перед собой большую цель и при этом понимает, что ему потребуется серьезно работать над собой для ее достижения. Это не значит, что к настоящему моменту такие люди мало чего достигли — порой за спиной у них успех, престиж и миллиарды, но они могут ставить себе еще более значительные цели. И они отдают себе отчет в том, что, раз они не достигают этих целей — значит, нужно что-то менять. Первое искушение бывает поменять что-нибудь вокруг: от персонала до жены. Но потом становится понятно, что менять нужно себя, и люди обращаются к коучу.

Иногда ко мне обращаются в ситуациях, когда человек долгое время шел вперед, строил бизнес, и вот уже все отстроено, и деньги есть, и вдруг — остановка в жизни, исчез драйв, энтузиазм, и нет ясности, что дальше. Понятно, что я не могу назначить своему клиенту цели, но я поддерживаю его в том, чтобы он сам решил, что для него дальше, вновь поставил большие цели, соединился со своим будущим и двигался вперед.

Еще одна причина — соображения моды, разнообразия, любопытства. Кому-то рекомендовали знакомые, и он пришел посмотреть, что там такого, почему об этом говорят. Здесь нет пространства для тренировки. Это как в спорте. Идеальный клиент — тот, который приходит и говорит: «Я сейчас прыгаю на 2,20, а через год олимпиада, и мне так нужно ее выиграть — это для меня вопрос жизни. Чтобы выиграть, мне надо прыгать на 2,50. Давай работать!» А здесь другая ситуация: приходит человек и говорит: «Я вообще-то прыгаю нормально, но, говорят, ты хороший тренер, давай я у тебя попрыгаю». Это не запрос на коучинг, нет смысла с таким клиентом работать.

Иногда, кстати, — и в консалтинговом бизнесе это сплошь и рядом случается — запрос, который поступает, совершенно не соответствует реальной ситуации. Одна из задач коуча — понять, о чем на самом деле идет речь. Как-то я был зван к одному известному бизнесмену, причем коуча искал не он сам, а его служба персонала — даже тендер объявили. Задача была сформулирована как развитие тайм-менеджмента: он зашивается, ничего не успевает, жалуется, что домой почти не приходит и все из-за этого рушится. Мы встретились с этим человеком, он начал говорить про тайм-менеджмент, и через какое-то время, когда между нами установились доверительные отношения, я сказал: «Знаешь, я мог бы тебя учить тайм-менеджменту. Но тебе надо понять: если бы тебе было важно быть дома, ты бы устроил свою жизнь так, чтобы приходить домой в семь часов, а не в двенадцать, когда все уже легли спать и не надо разговаривать. Или, даже приходя в двенадцать, так со своими близкими проводить время, столько им отдавать любви, внимания, чтобы они ждали, радовались пусть небольшому времени, как празднику. А если ты домой не хочешь приходить, то никакой тайм-менеджмент тебя не выручит». Тайм-менеджмент в итоге был отложен.

Какие инструменты вы используете в своей работе?

Если честно, у меня нет точного определения того жанра, в котором я работаю. Иногда я называю его активным, контекстуальным коучингом. Я, например, не работаю с навыками. Я работаю с глубинными вещами, с жизненной идеологией, с тем, во что человек верит и из чего исходит, может быть, сам того не осознавая. Я побуждаю людей брать ответственность за все, что происходит в их жизни. У нас ведь всегда кто-нибудь виноват: президенты, депутаты, правительство, мужья, жены, подчиненные, условия работы. Признать, что ты сам это как-то создаешь, сложно. И если клиент рассказывает мне про ситуацию, как у него что-то не получилось, я ему задаю один и тот же вопрос: «Как ты создал эту ситуацию? Где, как, когда, в какой момент?»

В жизни вы найдете массу примеров: скажем, муж «совершенно никакой», расходится со своей женой, а через полгода, с другой женой, он расцветает, оказывается принцем — с чего вдруг? Возможно, та, вторая, так в него вкладывалась, так вдохновляла, какие-то струны в нем зацепила, что-то разбудила, донесла до него, каким он может быть, насколько это важно и для него, и для нее, чтобы он состоялся. В моем представлении она — замечательный коуч. Вот я работаю этой «второй женой», и мне кажется, что любой руководитель должен ею работать: будить, служить катализатором, вдохновлять, прояснять, заботиться о будущем. Так или иначе, мы все в жизни работаем либо «первой», либо «второй женой» — либо создаем проблемы, либо помогаем их решать.

А что касается технологий... Приведу пример. Владельцу крупного бизнеса знакомые рекомендовали поработать со мной. Он спросил: «А что вы делаете?» Я сказал: думаю, что я вдохновляю людей, поддерживаю, бросаю вызов, даю обратную связь, затрагиваю какие-то струны, так что люди начинают больше в себя верить, сильнее проявляют свой потенциал. Он говорит: «Так у меня каждый менеджер должен это делать, и я это делаю. Магия-то где?» Магии нет никакой, ответил я, вся магия — в тебе. Он сказал: если магии нет — «до свидания». Через год-полтора он мне предложил поговорить снова, сказал, что разговор будет другой. Когда я спросил, что же приключилось за этот год, оказалось, что из 20 топ-менеджеров его команды ушли 17 или 18 человек, причем либо организовали свои конкурирующие бизнесы,либо ушли к прямым конкурентам.

Вы могли бы вспомнить конкретный случай из своей практики, которым вы гордитесь?

Я могу просто рассказать про самый большой результат, достигнутый компанией, с которой я работал. Однако он ни в какую статистику не укладывается, и я не хотел бы, чтобы люди на него ориентировались. Был один клиент, необыкновенно успешный и заряженный на результат. На вопрос о его целях он сказал: «Никаких производственных целей я поставить не могу, потому что мы чудо уже совершили и каждый год работаем на уровне чуда. Нашей компании третий год, мы за это время вышли на 500 миллионов долларов и стали восьмыми в мире. В нашей нише полмиллиарда — это предел, больше сделать нельзя». Мне легко предлагать людям цели, я не знаю, что возможно, а что — нет, и я спросил: «А почему нельзя выйти на миллиард?» Он даже обиделся. А я предложил ему тоже попробовать, подобно мне, «не знать», что это невозможно. Мы стали думать, ради чего ему этот миллиард мог бы быть нужен. Мы говорили о его будущем, о его жизни. И в этом разговоре он решился на те цели, которые до того были в разряде мечты, это были невероятные цели на десять лет вперед. И стало понятно: для того, чтобы этого достичь, ему просто необходимо сделать в ближайший год миллиард. И когда он с этими целями по-настоящему сроднился, он сказал: «Мы сделаем миллиард. Пока не знаю как, понятия не имею, но мы его сделаем, потому что он мне нужен и важен». В тот год у них были очень тяжелые, непредсказуемые обстоятельства, я летал к нему раз в неделю и напоминал, что лидерство состоит в том, чтобы не сдаваться... Они делали вещи, которые в голову никому не приходили... В конце года они сделали 5,5 миллиарда.

Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?

Людям иногда кажется: нанял коуча — и дело сделано. Нет понимания, что нужно работать. При этом между пониманием и действиями — тоже дистанция огромного размера. Для того чтобы конвертировать понимание в действие, требуется мужество, отвага, готовность к риску, даже готовность выглядеть глупо.

Как ни странно, сложности еще бывают, когда задачи маленькие, ну и, стало быть, люди маленькие. Я извиняюсь за такую градацию, но когда начинаешь работать, условно говоря, с «маленькими людьми» — работать трудно, потому что они боятся открыться, боятся, что, если откроются, вдруг все увидят, что там и нет ничего... Они чаще всего считают, что расти некуда, новых территорий нет, они развиты до предела. А «большие люди» понимают, что всегда есть следующий уровень в жизни — в любви, в карьере, в зарабатывании денег, в самореализации — в чем угодно. И ради того, чтобы перейти на следующий уровень, они признают ошибки, называют вещи своими именами, не боятся выглядеть дураками. Они как-то легко через это переступают. «Большим» людям по большому счету наплевать, что о них подумают и как они будут выглядеть, они ориентированы на результаты.

Какие рекомендации вы дадите топ-менеджерам, которые планируют использовать коучинг?

Надеяться на себя, а не на коуча. То есть ясно отдавать себе отчет в том, что даже самый лучший коуч мира не сделает за тебя работу, вся ответственность за результат ложится на тебя. Точно так же, как в спорте. Конечно, если хочешь стать олимпийским чемпионом, тебе понадобится тренер, который тренирует чемпионов, но будешь ты чемпионом или нет — зависит от тебя, и тренироваться, напрягаться, работать — тебе.

Клиент должен решить, искренне решить, что за результат отвечает только он. В моем сознании я отвечаю за его результат, но я хочу, чтобы в его сознании за результат стопроцентно отвечал он.

А может ли коуч сформировать мотивацию к изменениям и ответственность за результат?

В значительном числе случаев именно этим и приходится заниматься. Люди, как правило, вообще не живут целями. Если я на улице остановлю сто человек и спрошу, исходя из каких целей они живут последние три месяца, я думаю, что девяносто и вопроса не поймут, скажут: «Утром будильник звенит, и я иду на работу. Какие цели?» Людей, которые каждый свой день сверяют со своими целями и смотрят, что нужно менять, чтобы к этим целям прийти, единицы.

Многие люди отвыкли чего-то желать: кто-то не верит в свои силы, кому-то кажется, что это невозможно, кому-то — что достаточно того, что есть, кто-то уже устал, для него ценности — это комфорт и спокойствие. Кто-то не верит, что усилия будет адекватно вознаграждены. У людей разные мотивы — приходится их искать, затрагивать, будить, катализировать. В этом и состоит одна из основных компетенций коуча.

Интервью опубликовано в третьем выпуске Talent Equity Newsletter, Ward Howell Talent Equity Institute ©, 2010

Комментарии

wh0cd2293765 <a href=http://strattera9.top/>strattera</a> <a href=http://tadalafil365.top/>tadalafil</a> <a href=http://buytriamterene-5.top/>triamterene-hctz 75-50 mg</a> <a href=http://abilify-247.gdn/>abilify</a> <a href=http://buyprednisolone2013.top/>prednisolone</a> <a href=http://buyzoloft1.top/>buy zoloft</a> <a href=http://provera2017.gdn/>provera</a>

ErickFus, 11 июня 2017

Написать комментарий

captcha