ЗарегистрироватьсяВойти

«Китайский» тренинг, или Обучение, которое ближе к бизнесу

HR-чтение, 6 мая 2010

Провайдеры бизнес-тренингов недостаточно адаптируют свои программы под специфику компании-заказчика. Такое недовольство выражают заказчики услуг обучения на протяжении последних 3-х лет, говорится в исследовании Trainings INDEX’09 (Амплуа). По данным того же исследования, адаптация программ является одним из главных критериев при выборе провайдера обучения. Иными словами, заказчики жалуются на то, что на тренингах учат общим, отвлеченным вещам, теориям, которые участники не могут применить в работе в конкретной компании. Эти результаты не могут не вызывать серьезного беспокойства.

«ЭКОПСИ» занимается бизнес-тренингами более 20 лет — за эти годы нами накоплен опыт разработки и проведения тысяч программ. В течение этих лет мы разрабатывали новые темы и форматы бизнес-обучения, искали решения, которые помогают сделать тренинг действительно работающим инструментом, решающим свою главную задачу — успешное поведение участника в конкретных рабочих ситуациях.

Давайте представим факторы успеха тренинговой программы в виде формулы: успех в рабочих ситуациях равняется произведению таких множителей, как «хороший тренер», «хороший сценарий», «правильные модели», умноженные на «мотивацию к применению», и все это деленное на организационные барьеры.

Первые три фактора (тренер, сценарий и модели) относятся к самому тренингу. Два других фактора — мотивация к применению, или то, насколько участники обучения хотят действовать в соответствии с полученными моделями на практике, а также организационные барьеры, — есть ли у участников реальная возможность использовать полученные навыки на практике, лишь частично связаны с тренингом.

«Хороший тренер», или тренерские навыки ведущего — это то, насколько интересно и доступно тренер излагает материал, дает полезные участникам ответы на вопросы, поощряет активность группы, дает развивающую обратную связь, работает с групповой динамикой. Сценарий, или структура тренинга — то, какой объем занимают и насколько органично сочетаются между собой теория, практика, обратная связь. Насколько формат практических заданий (ролевых игр, кейсов и др.) подходит конкретной группе для отработки навыков. И наконец, теоретическое наполнение — начинка тренинга, модели поведения, лежащие в основе программы.

Вопрос моделей, с нашей точки зрения, — самый проблемный. Привычный подход: тренеры берут известную из учебников, «брендированную» теорию, например — цикл менеджмента (Планирование-Организация-Мотивация-Контроль) или модель Ситуационного руководства (Модель Херси-Бленчарда), этапы продаж СПИН (модель Нила Рэкхема) или схему SMART, стараются адаптировать игры и упражнения к жизни участников из конкретной организации. Вроде бы все теории известные, проверенные временем. К тому же сами заказчики тренингов нередко просят дать участникам конкретную, любимую ими теорию. Как же отказать? И в чем собственно проблема?

Если мы проанализируем реальную деятельность топ-менеджера, менеджера среднего или начального звена, продавца в конкретной компании и других категорий обучаемых, мы убедимся, что «универсальные» теории не так уж универсальны.

Например, торговый представитель фармацевтической компании, в обязанности которого входит посещение аптек, проходит тренинг по навыкам продаж СПИН. На тренинге его учат задавать сложные вопросы, «проблематизировать» клиента, показывая, как плохо не иметь препарата на полке или почему неправильно отдавать предпочтение кому-то из конкурентов. Но реальный заведующий аптеки (а не тот виртуальный персонаж, кого часто описывают в кейсе) и сам прекрасно знает, что дефектура (отсутствие препарата на полке) означает убыток, а проведение фармкружка (обучение продуктам) или промо-акции в целом полезны для продаж. Реальный торговый визит обычно выглядит так: представитель заходит в аптеку, записывает позиции, по которым есть дефектура или не оптимальна выкладка препарата на полке. Затем он ищет заведующего и между разговорами «за жизнь» (важными для поддержания контакта) просит его заказать нужное количество препарата или принять участие в очередной промо-акции, спрашивает разрешение на проведение фармкружка или изменение выкладки. В реальном процессе есть 2 фактора успеха — то, насколько эффективно представитель выстроил отношения (и это выходит за рамки одного конкретного визита) и то, насколько понятными и аргументированными кажутся его просьбы клиенту. Зачастую попытка задать вопросы СПИН в том объеме и в той форме, в которой рекомендовано на тренинге вызывает конфузы и неестественность. Ко всему прочему, следует помнить о том, что СПИН «изобрели» на основе наблюдений за продавцами оргтехники в США в восьмидесятые годы прошлого века.

Другой пример: менеджер среднего звена изучает на тренинге тему «мотивирование подчиненных». Традиционно изучаются иерархия потребностей А. Маслоу, модель факторов мотивации и гигиены Ф. Герцберга и тому подобные теории. Участников тренинга учат тому, как апеллировать к потребностям сотрудника, связывать очередную задачу с его ведущей мотивацией. Например, если у сотрудника ведущей мотивацией является дружба, хорошие отношения, то рекомендуется постановку задач сопровождать похвалой, позитивной обратной связью, проводить в формате дружеской просьбы. А если подчиненный ориентирован на творчество и самореализацию — показывать, как выполнение задачи поможет осуществить эту его потребность. Однако сталкиваясь с реальными сотрудниками и задачами, менеджер видит совершенно иную картину. Сотрудник «опустил руки», «впал в уныние» и его надо приободрить. Или впал в прострацию и снизил темп из-за неопределенности внешней ситуации (то ли выживет компания в кризисе, то ли утонет). Или задумался о своей карьере в компании и не видит путей дальнейшего роста. «Брендовые» теории не дают ответа на ключевой вопрос — как именно действовать менеджеру в конкретной компании с ее управленческими традициями по отношению к конкретному подчиненному в каждой из описанных выше типичных ситуаций.

Третий пример: На тренингах по стратегическому планированию для топ-менеджеров участникам обычно дается модель конкурентных сил М. Портера, а также различные подходы, использованные ведущими компаниями для построения своей стратегии. Дело, безусловно, полезное, но, когда менеджер возвращается к работе, у него на столе оказывается формат стратегического документа, который использует именно его компания. Например: Продукты, Объемы, Каналы дистрибуции, Ключевые инициативы по продвижению. Сможет ли он применить то, чему научился? Сможет, конечно, если будет очень стараться. Но для этого ему нужно приложить недюжинные усилия по адаптации полученной теории к реальной ситуации.

Что же делать? Как перестать учить общим теориям и начать учить конкретным, применимым на практике моделям?

При более детальном изучении этого вопроса нам пришла в голову следующая аналогия. Всем известно, что экономика Китая развивается семимильными шагами. Китайских бизнесменов часто обвиняют в плагиате — заимствовании успешных методов и технологий у более креативных стран, которые эти образцы придумали. То, к чему эти страны шли годами и десятилетиями, постигали методом проб и ошибок можно скопировать, если изучить конкретный успешный опыт. Выгоды такого копирования очевидны. Можно избежать многих затрат и теоретических изысканий, быстро получить успех.

По аналогии с этой ситуацией в макроэкономике нами разработан подход к созданию тренинговых программ, который получил условное название «Китайский тренинг». В основе этого подхода лежит отказ от использования общих теорий «из учебников». Вместо них за основу теоретического наполнения программы мы берем модели поведения, «срисованные» с реальных успешных людей в конкретной организации или в конкретной отрасли.

Создание таких моделей в «ЭКОПСИ» происходит в четыре этапа:

Этап 1. Задать тип рабочих ситуаций, в которых участникам тренинга необходим навык успешного поведения.

Например, один из наших клиентов заказал тренинг «Навыки влияния». Проведя подготовительные интервью, мы определили, что для участников в этой конкретной организации наиболее важными ситуациями, требующими навыков влияния, являются:
— «продажа» идей лицам, принимающим решения;
— распределение ресурсов и полномочий в проекте;
— получение помощи и поддержки от руководителей смежных подразделений (которые формально не обязаны помогать).

Этап 2. Описать цель, хороший результат действий в каждой ситуации.

Например, в ситуации «продажи» идей хорошим результатом является понимание и согласие с идеей или просьбой со стороны лица, принимающего решения.

Этап 3. Проанализировать действия людей, которые достигают этой цели в конкретной организации успешнее других (иногда полезен анализ опыта других организаций). Сформулировать алгоритм действий (несколько основных шагов, этапы) и важнейшие принципы, которыми руководствуются эти люди.

На основе интервью с «образцами для подражания» и наблюдений за коммуникацией в ходе совещаний, мы обнаружили, что успешные «продавцы идей наверх» руководствуются следующими принципами:
— Их обращение к лицу, принимающему решения, укладывается в 2—3 минуты (в то время как их менее успешные коллеги склонны к длинным, детальным словоизлияниям).
— Они тщательно готовятся, проигрывая в уме перед встречей свои тезисы, аргументы и ответ на возможные вопросы собеседника.
— Они склонны занимать уверенную, равную позицию, в то время как их менее успешные коллеги склонны эмоционально требовать или, напротив, проявляют элементы заискивания в поисках согласия.

Во время встречи успешные «продавцы идей» предпринимают следующие шаги:
— Коротко описывают ситуацию, существующую проблему или цель, которую они хотят достичь.
— Говорят о значимости проблемы, о ее конкретных последствиях, или о выгодах, которые принесет достижение цели для организации.
— Коротко описывают суть предлагаемого ими подхода к решению проблемы или достижению цели, уточняя, какого именно участия (разрешения, помощи и т. п.) они ожидают от собеседника.
— Спрашивают у собеседника о его мнении, отношении к их предложению.

Как правило, на этом этапе у собеседника возникают два типа вопросов: про альтернативные способы решения проблемы (почему предлагаемый подход — наилучший), а так же про затраты и риски, которые влечет за собой их предложение. Успешные «влиятели» имеют готовый ответ на эти два типа вопросов.

Этап 4. Проверить полученный алгоритм и принципы.

На этом этапе полученный алгоритм и принципы обсуждаются с теми, с кого они «срисованы». Интересен тот факт, что многие успешные люди действуют интуитивно, и понимание причин собственного успеха оказывается для них весьма развивающим. Помимо таких обсуждений, полученный алгоритм отрабатывается в моделирующих играх (тренеры разыгрывают конкретные ситуации, тестируя модель на прочность).

Опытным путем мы пришли к пониманию того, что модели поведения, содержащие более чем 2—3 принципа и 5—6 этапов нуждаются в упрощении. Это соответствует хорошо известному в психологии правилу «7+/-2», гласящему, что обычный человек не в состоянии запомнить массив информации, состоящий более чем из семи единиц смысла.

Интересен также тот факт, что на основе подобных моделей сравнительно легко создавать бизнес-кейсы, ролевые игры и упражнения, а обратная связь об их выполнении в ходе тренинга оказывается на порядок более конкретной и полезной, чем при использовании общих теорий.

При первом знакомстве с «китайской» моделью у тренеров и заказчиков возникают закономерные вопросы: «Все ли темы и все ли виды тренингов можно и нужно создавать по этим правилам?» Мы считаем, что абсолютное большинство тренинговых программ, после которых от участников ожидается применение навыков, выиграют от такого подхода. Исключением являются тренинги, цель которых — обучить участников реализации формальных организационных процедур (например, аттестации). Здесь не нужно создавать модель — она описана в регламентирующих документах. Другой жанр тренинга, который можно отнести к исключениям, служит, скорее, расширению кругозора, чем получению навыка — «встреча с гуру».

Другой часто задаваемый вопрос: «как быть с известными теориями? Неужели их все стоит отправить на свалку?» Мы далеки от подобного радикализма. Очень полезно, если до начала тренинга участники прочитают теоретические статьи и расширят свой кругозор по теме обучения. Однако тратить дорогостоящее время тренинга на изложение общих теорий мы считаем неэффективным — намного полезнее посвятить это время практике.

Источник: Журнал HRTimes №15(41), март 2010, авторы: Павел Безручко, Александр Улесов, "Экопси Консалтинг"

Написать комментарий

captcha